سمینار روانشناسی تبلیغ
روانشناسي تبليغات و تبليغات روانشناسانه چگونه مي تواند در پيشبرد ارتباطات بازاريابي و بازريابي نقش داشته باشد و آيا اين علم تاثير گذار در روند وفرايند تبليغات مي باشد و در پايان چگونه مي توان از اين علم فراگير در تبليغات استفاده كرد ....
در سميناري تحت عنوان روانشناسي تبليغات كه از ۱۳ آذر تا ۱۵ آذر در اصفهان برگزار خواهد شد اينجانب به همراه استاد بزرگ بازاريابي دكتر روستا به ارايه مطالبي خواهيم پرداخت كه اميدورايم بتوانيم گام كوچكي در راه خدمت به اين علم برداشته باشيم.
برخی از اسلایدهای آموزشی اجرایی
استانداردسازی ( اصول مبانی مفاهیم تکنیک ها )
مدرس: مهندس علی خویه
۰۹۱۲۲۹۹۱۶۰۸
•
•معيار3- شراكتها و منابع -زيرمعيارها -ارتباط بين زير معيارها
•معيار4(شراکت ها و منابع)-زيرمعيارها – نکات راهنما
a4- مديريت شراکتهاي خارج سازماني
¨شناسايي فرصت ها براي شراکت با سازمانهاي کليدي و اجتماع در راستاي خط مشي و راهبرد و مأموريت سازمان
¨سازماندهي ارتباط با تأمين کنندگان و شرکاء براي پديدآوري و بيشينه کردن ارزشها
¨شکل دهي شراکت هاي زنجيره تأمين که براي مشتري ارزش افزوده ايجاد کند.
¨شناسايي و نيرومندسازي و اهرم قراردادن(leveraging) شايستگي هاي محوري شرکاء و پشتيباني از توسعه هاي متقابل
¨اطمينان از سازگاري فرهنگي و تسهيم دانش با سازمانهاي شريک
¨ايجاد و پشتيباني از تفکرات خلاقانه و نوآورانه بواسطه استفاده از شراکتها
¨پديدآوري هم افزايي(synergy) در انجام کارها با يکديگر براي بهبود فرايندها و ايجاد ارزش افزوده براي زنجيره تأمين کننده / مشتري
•معيار4(شراکت ها و منابع)-زيرمعيارها – نکات راهنما
b4- مديريت منابع مالي
•ايجاد و استقرار راهبردها و فرايندهاي مالي براي بکارگيري منابع مالي در پشتيباني از خط مشي و راهبرد کلي
•طراحي سيستم طرح ريزي و گزارش دهي مالي براي جاري ساختن انتظارات مالي ذينفعان در تمام سطوح سازمان
•ايجاد مکانيزم هاي گزارش دهي
•ارزيابي سرمايه گذاري (investment) و برداشت سرمايه(divestment) از روي دارايي هاي (assets) مشهود و نامشهود
•استفاده از مکانيزم ها و پارامترهاي مالي براي اطمينان از وجود يک ساختار اثربخش و کاراي منابع
•ايجاد و معرفي متدولوژي هايي براي مديريت ريسک هاي مربوط به منابع مالي در همه سطوح مقتضي در سازمان
•ايجاد و استقرار فرايندهاي حاکميتي محوري(core government) در تمام سطوح مقتضي در سازمان
•معيار4(شراکت ها و منابع)-زيرمعيارها – نکات راهنما
c4- مديريت ساختمانها، تجهيزات و مواد
•ايجاد يک راهبرد براي مديريت ساختمانها، تجهيزات و مواد که خط مشي و راهبرد سازمان را پشتيباني مي کند.
•مديريت نگهداري و بهره برداري از دارايي ها جهت بهبود عملکرد جامع در چرخه عمر آنها
•مديريت امنيت (security) دارايي ها
•اندازه گيري و مديريت اثرات معکوس دارايي هاي سازمان روي کارکنان و جامعه (شامل ايمني و بهداشت و ارگونومي)
•استفاده و بهره گيري از منابع با روشهاي دوستدار محيط زيست در تمام چرخه عمر محصولات
•بهينه کردن موجودي مواد
•بهينه کردن مصرف تسهيلات(utility) مانند آب،برق و سوخت و....
•کاهش و بازيافت ضايعات
•کمينه کردن اثرات معکوس جهاني محصولات ، فرايندهاي توليد و خدمات
•بهينه کردن نحوه حمل ونقل
•معيار4(شراکت ها و منابع)-زيرمعيارها – نکات راهنما
d4- مديريت فناوري
¨ايجاد يک راهبرد براي مديريت فناوري که خط مشي و راهبرد سازمان را پشتيباني نمايد.
¨شناسايي و ارزيابي گزينه هاي مختلف فناوري و همچنين فناوري هاي جديد از لحاظ اثرات آنها روي تجارت و جامعه
¨مديريت مجموعه(portfolio) فناوريها شامل شناسايي و جايگزيني فناوريهاي جديد بجاي فناوري هاي منسوخ شده
¨بهره برداري از فناوري هاي موجود
¨ايجاد فناوريهاي نوآورانه و دوستدار محيط زيست (مانند صرفه جويي در مصرف منابع و انرژي،به حداقل رساندن ضايعات و انتشار آلودگي، ترغيب به بازيافت و استفاده مجدد)
¨استفاده از فناوري هاي اطلاعات و ارتباطات براي پشتيباني و بهبود عمليات اثربخش سازمان
¨استفاده از فناوري براي پشتيباني از بهبود
•معيار4(شراکت ها و منابع)-زيرمعيارها – نکات راهنما
e4- مديريت اطلاعات و دانش
•ايجاد يک راهبرد براي مديريت اطلاعات و دانش که خط مشي و راهبرد سازمان را پشتيباني کند.
•شناسايي نيازمنديهاي اطلاعات و دانش در سازمان
•جمع آوري، سازماندهي و مديريت اطلاعات و دانش در پشتيباني از خط مشي و راهبرد
•ايجاد امکان دسترسي مناسب کاربران داخلي و خارجي به اطلاعات و دانش مرتبط
•استفاده از فناوري اطلاعات براي پشتيباني از ارتباطات داخلي ومديريت اطلاعات و دانش
•تضمين و بهبود امنيت، يکپارچگي و صحت اطلاعات
•پرورش ، توسعه و حفاظت اموال فکري بي نظير براي بيشينه کردن ارزش براي مشتريان
•جستجو و تلاش براي بدست آوردن، افزايش و استفاده از دانش بصورت اثربخش
•ايجاد افکار خلاق و نوآور در سازمان بواسطه استفاده از منابع اطلاعاتي و دانش مرتبط
•معيار5-فرايندها(processes)
qمفهوم(Definition) :
سازمانهاي متعالي براي برآورده كردن كامل نيازهاي مشتريان و ساير ذينفعان و همچنين ايجاد ارزش افزوده براي آنان فرايندها را طراحي و مديريت ميكنند و آنها را بهبود ميبخشند.
•معيار5-فرايندها-زيرمعيارها
5a- طراحي و مديريت سيستماتيك فرايندها
5b- بهبود فرايندها و برحسب نياز استفاده از نوآوري براي برآورده كردن كامل نيازهاي مشتريان و ساير ذينفعان و همچنين ايجاد ارزش افزوده براي آنان
5c- طراحيوتكوين محصولاتوخدمات براساس نيازها و انتظارات مشتريان
5d- توليد، تحويل وخدمات پس از فروش محصولات و خدمات
5e- مديريت و ارتقاء روابط با مشتريان
•معيار5- فرايندها -زيرمعيارها -ارتباط بين زير معيارها
•معيار5- (فرايندها)-زيرمعيارها – نکات راهنما
a5- طراحي و مديريت سيستماتيک فرايندها
•طراحي فرايندهاي سازمان شامل فرايندهاي کليدي که براي تحقق خط مشي و راهبرد مورد نيازند.
•شناسايي ذينفعان فرايند و مديريت تعاملات در داخل سازمان و با شرکاي خارج سازمان براي مديريت اثربخش فرايندهاي در امتداد هم
•ايجاد سيستم مديريت فرايندها
•به کارگيري استانداردهاي سيستم براي مثال سيستم هاي مديريت کيفيت، سيستمهاي زيست محيطي ، سيستمهاي ايمني و بهداشت حرفه اي در مديريت فرايندها
•استقرار شاخص هاي فرايندها و تدوين اهداف خرد عملکردي
•بازنگري اثربخشي چهارچوب فرايندها در تحقق خط مشي و راهبرد سازمان
•معيار5- (فرايندها)-زيرمعيارها – نکات راهنما
b5- بهبود فرايندها و برحسب نياز استفاده از نوآوري براي برآورده کردن کامل نيازهاي مشتريان و ساير ذينفعان و همچنين ايجاد ارزش افزوده براي آنان
•شناسايي و الويت بندي فرصت هاي بهبود و ساير تغيرات چه بصورت تدريجي(incremental) و چه بصورت يکباره(breakthrough)
•استفاده از نتايج ادراک و عملکرد و اطلاعات دريافتي از فعاليتهاي يادگيري براي تدوين و تنظيم الويت ها و اهداف خرد براي بهبود و روشهاي بهبود يافته عملياتي
•ايجاد انگيزه و فراهم آوردن زمينه هاي بروز استعدادهاي خلاقانه و نوآورانه کارکنان ،مشتريان و شرکاء در خصوص بهبودهاي تدريجي و يکباره
•کشف و استفاده از طراحي فرايندهاي جديد،فلسفه هاي عملياتي و توانمندسازي فناوري
•ايجاد روشهاي مناسب براي استقرار تغييرات
•نمونه سازي و کنترل استقرار فرايندهاي جديد يا تغيير يافته
•اعلام تغييرات فرايندها به همه ذينفعان بطور مناسب
•اطمينان از اينکه کارکنان براي اجراي فرايندهاي تغيير يافته يا جديد قبل از استقرار آموزشهاي لازم را فرا گرفته اند.
•اطمينان از اينکه تغييرات فرايندها قابليت دستيابي به نتايج پيش بيني شده را دارند.
•معيار5- (فرايندها)-زيرمعيارها – نکات راهنما
c5- طراحي و تکوين محصولات و خدمات براساس نيازها و انتظارات مشتريان
•استفاده از تحقيقات بازار،نظزسنجي از مشتري و ساير اشکال دريافت بازخورد جهت تعيين نيازهاي و انتظارات فعلي مشتري در خصوص خدمات و محصولات
•پيش بيني و شناسايي بهبودها با هدف ارتقاء محصولات و خدمات در راستاي نيازها و انتظارات آينده مشتريان ساير ذينفعان
•طراحي و تکوين محصولات و خدمات جديد با همراهي مشتريان و شرکاء که براي مشتريان ارزش افزوده ايجاد کند.
•درک و پيش بيني پتانسيل ها و اثرات فناوري هاي جديد روي خدمات و محصولات
•ايجاد محصولات و خدمات جديد براي بازارهاي ايجاد شده فعلي و دستيابي به ساير بازارها
•استفاده از خلاقيت و نوآوري و شايستگي هاي کليدي کارکنان داخل سازمان و شرکاي خارج سازمان براي طراحي و تکوين محصولات و خدمات رقابتي
•معيار5- (فرايندها)-زيرمعيارها – نکات راهنما
d5- توليد،تحويل و خدمات پس از فروش محصولات و خدمات
•توليد يا دستيابي به محصولات و خدمات در راستاي طراحي و تکوين
•بازاريابي ، اعلام ارزشهاي کار و فروش محصولات و خدمات به مشتريان بالفعل و بالقوه
•تحويل محصولات و خدمات به مشتريان
•ارايه خدمات براي محصولات و خدمات شامل بازيافت در موارد مقتضي
•معيار5- (فرايندها)-زيرمعيارها – نکات راهنما
e5- مديريت و ارتقاء روابط با مشتريان
•تعيين و برآورده کردن نيازمنديهاي مشتريان در تماسهاي روزمره
•رسيدگي بازخوردهاي دريافتي از مشتريان در تماسهاي روزمره (شامل شکايات)
•تعامل فعال با مشتريان براي گفتگو و درک نيازها، انتظارات و وابستگي هاي (concerns) آنها
•پيگيري نتايج فروش،خدمات و ساير تماسهاي مشتريان جهت تعيين سطح رضايتمندي آنها از محصولات ، خدمات و ساير فرايندهاي فروش و خدمت رساني به مشتري
•جستجو و تحقيق پيرامون ايجاد و برقراري خلاقيت و نوآوري در روابط تجاري و همچنين ارايه خدمات و محصولات
•ايجاد شراکت ها با مشتريان که براي زنجيره تأمين ارزش افزوده ايجاد کند.
•استفاده از نظرسنجي قانونمند و ساير اشکال جمع آوري داده ها بطور ساختار يافته و همچنين بررسي داده هاي جمع آوري شده در طول تماسهاي روزمره با مشتريان براي تعيين و ارتقاء سطوح رضايتمندي در زمينه ارتباط با مشتري
•توصيه به مشتريان جهت استفاده مسوولانه از محصولات
•معيار6-نتايج مشتري (customer Result)
qمفهوم(Definition) :
سازمانهاي متعالي نتايج برجسته مرتبط به مشتريان را بطور فراگير اندازهگيري كرده و به آن دست مييابند.
•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها
a6- شاخص هاي مربوط به برداشت يا ادراک مشتريان(perception measures)
b6- شاخص هاي مربوط به عملکرد (performance indicators)
•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها
•ارتباط بين زيرمعيارها :
•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما
a6- شاخص هاي مربوط به برداشت يا ادراک مشتريان
qاين شاخص ها مربوط به برداشت مشتريان از سازمان مي شود(و بطور مثال از طريق نظرخواهي از مشتريان(customer survey) ، گروههاي کار متمرکز (focus groups) ، نرخ فروش(vendor rating) ، تمجيدها (compliments) و شکايات (complaints) قابل دستيابي هستند.
qبا توجه به مقاصد سازمان شاخص هاي مربوط به برداشت مشتريان ممکن است از موارد زير ساخته شود :
•تصورات کلي (images)
•محصولات و خدمات (products and services)
•حمايت ها در هنگام فروش و پس از فروش (sales and after sales support)
•وفاداري و صداقت(loyalty)
•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما
a6- شاخص هاي مربوط به برداشت يا ادراک مشتريان – تصورات کلي
•قابليت دسترسي(accessibility)
•ارتباطات(communication)
•شفافيت (transparency)
•انعطاف پذيري (flexibility)
•رفتارهاي کنشي فعالانه و آينده ساز (pro-active behaviour)
• پلسخگويي و علاقمندي و توجه (responsiveness)
•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما
a6- شاخص هاي مربوط به برداشت يا ادراک مشتريان-محصولات و خدمات
•کيفيت (quality)
•ارزش و بها(value)
•قابليت اعتماد(reliability)
•نوآوري در طراحي (design innovation)
•تحويل (delivery)
•جنبه هاي زيست محيطي (Environmental profile)
•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما
a6- شاخص هاي مربوط به برداشت يا ادراک مشتريان - حمايت ها در هنگام فروش و پس از فروش
•توانائيها و رفتارکارکنان(capabilities and behaviour of employees)
•حمايت و آگاهي دادن و مشاوره(advice and support)
•مستندسازي فني و ادبيات مشتري(customer literature and technical documentation)
•رسيدگي به شکايات(handling complaints)
•آموزش محصول(product training)
•زمان عکس العمل و پاسخگويي(response time)
•حمايت هاي فني(technical support)
•ارايه گارانتي و وارانتي(warranty and guarantee provisions)
•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما
a6- شاخص هاي مربوط به برداشت يا ادراک مشتريان – وفاداري و صداقت
•تمايل به خريد مجدد(intention to repurchase)
•تمايل به خريد ساير محصولات و خدمات از سازمان(willingness to purchase other product and services from the organization)
•تمايل به توصيه سازمان به ديگران(willingness to recommend the organization)
•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما
b6- شاخص هاي مربوط به عملکرد
qاين شاخص ها داخلي هستند و جهت پايش ، درک ، پيش بيني و بهبود عملکرد سازمان و پيش بيني برداشت هاي مشتريان خارجي توسط سازمان مورد استفاده قرار مي گيرند.
qبا توجه به مقاصد سازمان شاخص هاي مربوط به عملکرد در ارتباط با مشتريان ممکن است از موارد زير ساخته شود:
•تصورات کلي(images)
•محصولات و خدمات(products and services)
•حمايت ها در هنگام فروش و پس از فروش(sales and after sales support)
•وفاداري و صداقت(loyalty)
•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما
b6- شاخص هاي مربوط به عملکرد-تصورات کلي
•تعداد تقدير نامه ها(accolades) و کانديدشدن(nomination) براي دريافت جوايز (awards) توسط مشتريان
•پوشش خبري يا مطبوعاتي(press coverage)
•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما
b6- شاخص هاي مربوط به عملکرد-محصولات و خدمات
•توانايي رقابت (competitiveness)
•نرخ برگشتي ها ، خطاها و عيوب(defect , error and rejection rates)
•نشان هاي تأئيد و برچسب هاي زيست محيطي (sales of approval , environmental labels)
•ارايه گارانتي و وارنتي(guarantee and warranty provision)
•شکايات(complaints)
•شاخص هاي تدارکات و آمادگي (logistic indicators)
•چرخه عمر محصول(product life cycle)
•نوآوري در طراحي(innovation in design)
•زمان ارايه محصول به بازار(time to market)
•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما
b6- شاخص هاي مربوط به عملکرد – حمايت در هنگام فروش و پس از فروش
•در خواست براي آموزش(demand for training)
•رسيدگي به شکايات(handling of complaints)
•نرخ عکس العمل و پاسخگويي(response rates)
•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما
b6- شاخص هاي مربوط به عملکرد-وفاداري و صداقت
•طول زمان ارتباطات (duration of relationship)
•توصيه هاي اثربخش(effective recommendation)
•تناوب و ارزش سفارش ها(frequency/value of orders)
•ارزش کسب شده در زمان ارتباط با مشتري(life time value)
•تعداد شکايات و قدرداني ها (numbers of complaints and compliments)
•تجارت جديد ويا از دست رفته(new and/or lost business)
•حفظ مشتري(customer retention)
•معيار7-نتايج كاركنان(people Result)
qمفهوم(Definition) :
سازمانهاي متعالي نتايج برجسته مرتبط به كاركنانشان را بطور فراگير اندازهگيري كرده و به آن دست مييابند.
•معيار7-(نتايج كاركنان)-زيرمعيارها
a7- شاخص هاي مربوط به ادراک يا برداشت کارکنان (perception measures)
b7- شاخص هاي مربوط به عملکرد(performance indicators)
•معيار7- (نتايج كاركنان)-زيرمعيارها
•ارتباط بين زيرمعيارها :
•معيار7- (نتايج كاركنان)-زيرمعيارها-نکات راهنما
a7- شاخص هاي مربوط به برداشت يا ادراک کارکنان
qاين شاخص ها مربوط به برداشت کارکنان از سازمان مي شود(و بطور مثال از طريق نظرخواهي از کارکنان (surveys) ، گروههاي کار متمرکز(focus groups) ، مصاحبه (interviews) ، ارزيابي سازمان يافته (structural appraisals) قابل دستيابي هستند.)
qبا توجه به مقاصد سازمان شاخص هاي مربوط به برداشت کارکنان ممکن است از موارد زير ساخته شود :
•انگيزش(Motivation)
•رضايتمندي(satisfaction)
•معيار7- (نتايج كاركنان)-زيرمعيارها -نکات راهنما
a7- شاخص هاي مربوط به برداشت يا ادراک کارکنان-انگيزش
•توسعه شغل(career development)
•ارتباطات(communication)
•توانمندسازي و تفويض اختيار(empowerment)
•فرصتهاي مساوي(equal opportunities)
•درگيرشدن(involvement)
•رهبري(leadership)
•فرصت براي يادگيري و دستيابي به اهداف(opportunity to learn and achieve)
•قدرداني و به رسميت شناختن (recognition)
•ارزيابي و تدوين اهداف(target setting and appraisal)
•ارزشها،مأموريت،ديدگاه،خط مشي و راهبرد سازمان(the organization's values , mission , vision , policy and strategy)
•آموزش و توسعه منابع انساني(training and development)
•معيار7- (نتايج كاركنان)-زيرمعيارها -نکات راهنما
a7- شاخص هاي مربوط به برداشت يا ادراک کارکنان- رضايتمندي
•اداره سازمان(فعاليتهاي اداري و کارگزيني)(organization's administration)
•شرائط استخدام (employment condition)
•خدمات و تسهيلات(امکانات) (facilities and services)
•شرايط ايمني و بهداشتي (health and safety conditions)
•امنيت شغلي (job security)
•پرداخت ها و مزايا (pay and benefits)
•ارتباطات دوستي و صميميت (pear relationship)
•مديريت تغييرات (the management of changes)
•خط مشي و اثرات زيست محيطي سازمان (the organization's environmental policy and impact)
•وظايف اجتماعي و عمومي سازمان (the organization’s role the community and society)
•محيط کاري (working environment)
•معيار7- (نتايج كاركنان)-زيرمعيارها -نکات راهنما
b7- شاخص هاي مربوط به عملکرد
qاين شاخص ها داخلي هستند و جهت پايش ،درک،پشتيباني و بهبود عملکرد سازمان و همچنين پيش بيني برداشت هاي کارکنان مورد استفاده قرار مي گيرند.
qبا توجه به مقاصد سازمان شاخص هاي مربوط به عملکرد در ارتباط با کارکنان ممکن است از موارد زير ساخته شود:
•دستاوردها (achievements)
•انگيزش و درگيرشدن(Motivation and involvement)
•رضايتمندي(satisfaction)
•خدمات فراهم شده براي کارکنان سازمان (service provided to the organization's people)
•معيار7- (نتايج كاركنان)-زيرمعيارها -نکات راهنما
b7- شاخص هاي مربوط به عملکرد-دستاوردها
•شايستگي هاي در دسترس در مقابل شايستگي هاي مورد نياز(competency requirements versus competency available)
•بهره وري(productivity)
•نرخ موفقيت آموزش و توسعه براي برآورده کردن اهداف کلان (success rates of training and development to meet objectives)
• تقديرنامه ها و جوايز بيروني (external awards and recognition)
•معيار7- (نتايج كاركنان)-زيرمعيارها -نکات راهنما
b7- شاخص هاي مربوط به عملکرد- انگيزش و درگيرشدن
•درگيرشدن در تيمهاي بهبود(involvement in improvement teams)
•درگيرشدن در نظام پيشنهادات (involvement in suggestion schemes)
•سطح آموزش و توسعه (levels of training and development)
•منابع قابل اندازه گيري کارهاي تيمي(measurable benefits of team work)
•به رسميت شناختن و قدرداني از افراد و تيمها (recognition of individuals and teams)
•نرخ پاسخگويي به نظرات کارکنان (response rates to people surveys)
•معيار7- (نتايج كاركنان)-زيرمعيارها -نکات راهنما
b7- شاخص هاي مربوط به عملکرد- رضايتمندي
•سطوح غيبت و بيماري (absenteeism and sickness levels)
•سطوح حوادث (accident levels)
•نارضايتي ها و شکايات (grievances)
•روند استخدام (recruitment trends)
•گردش شامل ترک کار و استخدام و وفاداري کارکنان (staff turnover and loyalty)
•اعتصابات (strikes)
•استفاده از مزايا و تسهيلات فراهم شده توسط سازمان (use of organization provided facilities and benefits)
•معيار7- (نتايج كاركنان)-زيرمعيارها -نکات راهنما
b7- شاخص هاي مربوط به عملکرد- خدمات فراهم شده براي کارکنان سازمان
•دقت در ارايه خدمات اداري براي کارکنان (accuracy of personnel administration)
•اثربخشي ارتباطات(communication effectiveness)
•سرعت پاسخگويي به درخواست ها(speed of response to enquiries)
•ارزيابي آموزش ها(training evaluation)
•معيار8-نتايج جامعه(Society Result)
qمفهوم(Definition) :
سازمانهاي متعالي نتايج برجسته مرتبط به جامعه را بطور فراگير اندازهگيري كرده و به آن دست مييابند.
•معيار8-(نتايج جامعه)-زيرمعيارها
a8- شاخصهايمربوط به برداشت يا ادراك جامعه(perception measures)
b8- شاخصهاي مربوط به عملكرد(performance indicators)
•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها
•ارتباط بين زيرمعيارها :
•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها-نکات راهنما
a8- شاخصهايمربوط به برداشت يا ادراك جامعه
qاين شاخص ها مربوط به برداشت جامعه از سازمان است(و بطور مثال از طريق نظرسنجي ها(surveys)،گزارشات (reports)،مقالات در نشريات(press articles)، جلسات عمومي (public meeting) ،نماينده هاي عمومي(public representatives) ، قانونگذاران دولتي (governmental authorities) قابل دست يابي هستند.برخي از شاخص ها که به عنوان راهنما براي شاخص هاي برداشتي جامعه عنوان شده است ممکن است براي شاخص هاي عملکردي جامعه نيز بکار گرفته شود و بالعکس
qبا توجه به مقاصد سازمان شاخ هاي مربوط به برداشت جامعه ممکن است از موارد زير ساخته شود :
•تصورات کلي (images)
•عملکرد به عنوان يک شهروند مسوول (performance as a responsible citizen)
•درگيرشدن در مسايل جامعه اي که سازمان در آن عمل مي کند (involvement in the communities where it operate)
•کاهش و پيشگيري از صدمات و مزاحمت هاي ناشي از عمليات و يا ناشي از خدمات و محصولات در تمام چرخه عمر محصولات و خدمات (Reduction and prevention of nuisance and harm from it's operation and/or throughout the life cycle of it’s products and service)
•گزارش دهي روي فعاليت هايي که به نگهداري و پايداري منابع کمک مي کند. (reporting on activities to assist in the preservation and sustainability of resources)
•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها-نکات راهنما
a8- شاخصهايمربوط به برداشت يا ادراك جامعه- تصورات کلي
•پاسخگويي به تماسها (responsiveness to contacts)
•به عنوان يک استخدام کننده (as an employer)
•به عنوان يک عضو مسوول در جامعه (as a responsible member of the community)
•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها-نکات راهنما
a8- شاخصهايمربوط به برداشت يا ادراك جامعه- به عنوان يک شهروند مسوول
•آشکارسازي اطلاعات مربوط به جامعه (disclosures of information relevant to the community)
•ايجادفرصتهاي مساوي (equal opportunity practices)
•اثرگذاري بر اقتصادهاي محلي،منطقه اي،ملي وجهاني(impact on local, regional , national and global economics)
•ارتباط با قانونگذاران مرتبط (relationship with relevant authorities)
•رفتار مودبانه و اخلاقي (ethical behaviour)
•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها-نکات راهنما
a8- شاخصهايمربوط به برداشت يا ادراك جامعه- درگيرشدن در مسايل جامعه اي که سازمان در آن عمل مي کند
•درگيرشدن در آموزش و تحصيلات(involvement in education and training)
•درگيرشدن بدنه جامعه در فعاليت هاي مرتبط (involvement of community bodies in relevant activity)
•حمايت براي مهيا ساختن امکانات رفاهي و پزشکي (support for medical and welfare provision)
•حمايت براي مهيا ساختن امکانات ورزشي و اوقات فراغت (support for sport and leisure)
•کارهاي داوطلبانه و انسان دوستانه (voluntary work and philanthropy)
•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها-نکات راهنما
a8- شاخصهايمربوط به برداشت يا ادراك جامعه- کاهش و پيشگيري........
•ريسک هاي بهداشتي و حوادث (health risks and accidents)
•مزاحمت،صدا و بو (noise and odour)
•خطرات(ايمني) (hazards (safety))
•صدورسم و آلودگي (pollution and toxic emission)
•تحليل زنجيره تأمين (analysis of the supply chain)
•ارزيابي عملکرد زيست محيطي/ ارزيابي چرخه عمر (environmental performance evaluation / life cycle evaluation)
•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها-نکات راهنما
a8- شاخصهايمربوط به برداشت يا ادراك جامعه- گزارش دهي ....
•انتخاب شيوه حمل و نقل (choice of transport)
•اثرات اکولوژيکي (ecological impact)
•کاهش و حذف ضايعات و بسته بندي (reduction and elimination of waste and packaging)
•جايگزيني موادخام يا ساير ورودي ها (substitution of raw materials or other inputs)
•استفاده مناسب از تسهيلات از جمله گاز،آب،برق (usage of utilities e.g gases , water , electricity)
•بازيافت (recycling)
•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها-نکات راهنما
b8- شاخصهاي مربوط به عملكرد
qاين شاخص ها داخلي هستند و جهت پايش ،درک،پشتيباني و بهبود عملکرد سازمان و همچنين پيش بيني برداشت هاي جامعه مورد استفاده قرار مي گيرند.
qبا توجه به مقاصد سازمان شاخص هاي مربوط به عملکرد در ارتباط با جامعه ممکن است از موارد زير ساخته شوند:
•اداره کردن تغييرات در سطوح استخدامي (Handing changes in employment levels)
•تماس با قانونگذاران (Dealings with authorities)
•تقديرنامه ها و جوايز دريافت شده (accolades and awards received)
•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها-نکات راهنما
b8- شاخصهاي مربوط به عملكرد- تماس با قانونگذاران در موارد زير :
•گواهي نامه ها و تأئيديه ها (certification)
•مجوزها (clearance)
•واردات/صادرات (import/export)
•طرح ريزي (planning)
•ترخيص محصولات (product release)
•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها-نکات راهنما
b8- شاخصهاي مربوط به عملكرد - تقديرنامه ها و جوايز دريافت شده
•تبادل اطلاعات در ارتباط با تجارت موفق ، مسووليت پذيري اجتماعي، مميزي و گزارش به جامعه
•معيار9-نتايج كليدي عملكرد
(Key performance Result)
qمفهوم(Definition) :
سازمانهاي متعالي نتايج برجسته مرتبط به اجزاءكليدي خطمشي و راهبرد را بطور فراگير اندازهگيري كرده و به آن دست مييابند.
•معيار9-نتايج كليدي عملكرد-زيرمعيارها
a9- بروندادهاي كليدي عملكرد(Key performance output)
b9- شاخصهاي كليدي عملكرد(Key performance indicators)
•معيار9- (نتايج کليدي عملکرد)-زيرمعيارها
•ارتباط بين زيرمعيارها :
•معيار9- (نتايج کليدي عملکرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما
a9- بروندادهاي كليدي عملكرد
qاين شاخص ها نتايج کليدي تعريف شده توسط سازمان هستند و در خط مشي و راهبرد مورد توافق قرارگرفته اند.
qبسته به مقاصد سازمان ، بعضي از شاخص ها که بعنوان نکات راهنما براي شاخص هاي مربوط به بروندادهاي کليدي عملکرد عنوان شده است ممکن است براي شاخص هاي کليدي عملکرد نيز بکار گرفته شوند و بالعکس
•بروندادهاي مالي (financial outcomes)
•بروندادهاي غيرمالي (non-financial outcomes)
•معيار9- (نتايج کليدي عملکرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما
a9- بروندادهاي كليدي عملكرد- بروندادهاي مالي
•داده هاي عمومي و مرتبط به بازار مانندفروش(sales) ، قيمت سهام (share price) ، سود سهام(dividends) و غيره....
•سوددهي(profitability) مانند سودناخالص(gross margin) ، درآمد بازاري هر سهم (earning per share) ، درآمد قبل از تعيين ماليات و سود (earnings before interest and tax) ، حاشيه درآمد(contribution margin) و غيره....
•اطلاعات مربوط به دارايي و سرمايه گذاري مانند بازگشت سرمايه ،بازگشت دارايي هاي خالص، بازگشت سرمايه بکارگرفته شده و غيره....
•عملکرد بودجه (Budgetary performance) مانند عملکرد نسبت به بوجه هاي سازمان يا واحدها
•معيار9- (نتايج کليدي عملکرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما
a9- بروندادهاي كليدي عملكرد- بروندادهاي غيرمالي
•سهم بازار (Market share)
•زمان ارايه محصول به بازار (Time to Market)
•نرخ موفقيت (success share)
•حجم(بطور مثال توليد،فروش و...) (Volumes)
•عملکرد فرايند (process performance)
•معيار9- (نتايج کليدي عملکرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما
b9- شاخصهاي كليدي عملكرد
اين شاخص هاعملياتي هستند و جهت پايش و درک فرايندها وهمچنين پيش بيني و بهبود بروندادهاي کليدي عملکرد سازمان به کار مي روند.
با توجه به مقاصد سازمان اين شاخص ها ممکن است از موارد زير ساخته شوند.
•مالي (financial)
•غيرمالي (Non financial)
•معيار9- (نتايج کليدي عملکرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما
b9- شاخصهاي كليدي عملكرد- مالي
•جريان نقدينگي (cash flow)
•استهلاک (Depreciation)
•هزينه هاي نگهداري (Maintenance costs)
•هزينه هاي پروژه ها (project costs)
•نرخ اعتبارات (credit ratings)
•معيار9- (نتايج کليدي عملکرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما
b9- شاخصهاي كليدي عملكرد- غيرمالي
•فرايندها(عملکرد،ارزيابي ها،نوآوري ها،زمان چرخه توليد و عمليات)
•منابع خارجي شامل شراکتها (عملکرد تأمين کنندگان ، قيمت تأمين کنندگان ، تعداد و ارزش افزوده حاصل از شراکت ها، تعداد و ارزش افزوده حاصل از بهبود هاي انجام گرفته باتفاق شرکاء)
•ساختمان ها، تجهيزات و مواد (نرخ عيوب،گردش موجودي ها، مصرف تسهيلات)
•فناوري(نرخ نوآوري ، ارزش اموال فکري ، حق امتياز ، حق تأليف يا حق اختراع)
•اطلاعات و دانش (دسترسي ، يکپارچگي ، ارزش سرمايه هاي فکري)
•ارتباط بين مفاهيم بنيادي تعالي و مدل تعالي EFQM
qدر جوهره بنيادي مدل تعالي EFQM ، هر مفهوم بنيادي ارتباطاتي به طور مستقيم و غيرمستقيم با معيارها و زيرمعيارهاي مختلف دارد همچنين مفاهيم بنيادي ميتوانند خودشان نيز روي يكديگر اثراتي داشتهباشند.جدول زير برخي از اين ارتباطات مهم را نشان ميدهد.
•جدول ارتباط بين مفاهيم بنيادي تعالي و مدل تعالي EFQM
•چرخه RADAR
qدر قلب مدل EFQM منطقي با عنوان RADAR نهفته است ، RADAR شامل پنج مقوله به شرح زير است :
R esult نتايج
A pproach رويكرد
D eployment تسري
A ssessment ارزيابي
R eview بازنگري
•چرخه RADAR
•منطق RADAR
qنتايج :
•نتايج نشان دهنده اين است كه سازمان در حال دستيابي به چه چيزي است و به چه سمتي حركت ميكند.
•نتايج حاصل از توانمند سازها هستند.
•نتايج، ”تعالي“و”دامنه شمول“ كارهاي ارزشافزا براي ذينفعان و اثر بخشي و كارايي سازمان را اندازه ميگيرند.
•نتايج در سه حوزه كلي ”برداشتهاي ذينفعان“ ، ”اهداف عملکردي داخلي سازمان از لحاظ مالي و فرامالي و عملياتي “ و”مقايسههاي بيروني“ اندازهگيري ميشوند.
•منطق RADAR
qنتايج :
در حوزه نتايج مدل EFQM، كه شامل چهار حوزه نتايج مشتري(6)،نتايج كاركنان(7)،نتايج جامعه(8)و نتايج كليدي عملكرد (9) ميباشد ، موارد زير مورد بررسي قرار ميگيرد :
1.روندها(Trends)
2.اهداف(Targets)
3.مقايسه(Comparisons)
4.علتهاو ريشهها(Causes)
5.دامنه شمول(scope)
•منطق RADAR
qنتايج-روندها(Trends) :
روندها جهت حركت سازمان در راستاي تعالي را نشان ميدهند.روندها ممكن است مثبت(positive) يا منفي(negative) باشند.روند مثبت نشان دهنده حركت سازمان به سمت نتايج پيشبيني شده و تعالي است.براي مشخص شدن روند ، پارامترهاي مختلف كه براي اندازهگيري نتايج مورداستفاده قرار ميگيرند، درپايان زمان مقرر اندازهگيري شده (از طريق جمعآوري دادههاي مرتبط)و جهت حركت دادهها ،اطلاعاتي را در خصوص مسير حركت سازمان در اختيار ميگذارند.در ضمن ممكن است برخي پارامترها از قبل ودر شروع كار در وضعيت مطلوبي قراردشتهباشند. در اين حالت سازمان بايد به پايداري عملكرد خوب(sustain the good performance) توجه نمايد(به اينگونه پارامترها،پارامترهاي اشباع شونده ميگويند).بنابراين در سازمانهاي متعالي بايد :
•روندها مثبت باشند(Trends are positive)
•عملكردهاي خوب پايدار باشند(sustained good performance)
•منطق RADAR
qنتايج- اهداف(Targets) :
سازمان براي هر روند از نتايج ميتوانند اهداف را مشخص كند.اهداف در معيارهاي توانمندساز از جمله خطمشي و راهبرد ميتواند تنظيم (set) شوند.اطلاعات ارائه شده در معيارهاي نتايج ميتوانند در مورد اينكه اهداف در چه وضعيتي هستند ، امكانات قضاوت و بررسي را براي سازمان فراهم آورند.
بنابراين در سازمانهاي متعالي :
•اهداف بدست آمدهاند(Targets are achieved)
•اهداف مناسب هستند.يعني در هدف گذاري منطق صحيحي به كار گرفته شده است .(Targets are appropriate)
•اهداف فراتر از انتظار هستند(Targets are exceed)
•منطق RADAR
qنتايج-مقايسهها(Comparisons) :
مقايسهها به معناي تطبيق عملكرد سازمان به لحاظ تعالي با ديگر سازمانها است.به طور خاص اين مقايسهها ميتوانند با يك سازمان بخصوص ، متوسط در صنعت مورد نظر،بهترينها در بخش صنعتي يا خدماتي مورد نظر (best in sector) و بهترينها در كلاس جهاني (world class) صورت پذيرد.بنابراين در سازمانهاي متعالي :
•نتايج به خوبي با ديگران مقايسه شدهاند(results compare well with others)
•نتايج به خوبي با كلاسهاي جهاني مورد تأئيد مقايسه شدهاند.(results compare well with acknowledged world class)
يادآوري 1: الگوي موردنظر مي تواند از خارج از حيطه فعاليت سازمان مورد ارزيابي ، انتخاب شود.
يادآوري 2: اگر سازمان مورد لرزيابي در سطح ملي مطرح است، بهترين در صنعت مي تواند از بين ديگر سازمان هاي موفق در سطح ملي باشد.اما اگر سازمان مورد ارزيابي ادعاي ايفاي نقش جهاني دارد، بهترين در صنعت بايد فراتر از مرزها جستجو گردد.
•منطق RADAR
qنتايج-علتها و ريشهها(Causes) :
علتها و ريشهها ، ارتباط علت و معلول(Cause and effect link) بين نتايج و رويكردها(approach) را نشان ميدهند.در واقع نتايج پيامد رويكرد يا رويكردهاي خاصي هستند.بنابراين در سازمانهاي متعالي :
• نتايج ، نشأت گرفته از رويكردها هستند(results are caused by approach) و ارتباط بين آنها شفاف است.
•منطق RADAR
qنتايج-دامنه شمول(Scope) :
دامنه شمول نتايج ، گستردگي حوزههاي مرتبط تحت پوشش را نشان ميدهد.دامنه شمول ميتواند بر اساس گروههاي محصول ،مشتريان، درجه كاركنان، سايتها، نوع تجارت يا واحدهاي سازمان تقسيمبندي شود. سازمانها همواره درصدد اين هستند كه دامنه شمول نتايج را در حوزهها و فعاليتهاي مرتبط افزايش دهند. بنابراين در سازمانهاي متعالي :
•نتايج در حوزههاي مرتبط تحت نظارت هستند(Results address relevant areas)
•نتايج به طور مناسب بر اساس محصول، مشتريان، سايتها، نوع تجارت يا واحدهاي سازمان تقسيمبندي ميشوند.(results are appropriately segmented e.g. by product ,customer , employee,sites,business or units)
•منطق RADAR
qتوانمندسازها (Enables) :
•در حوزه توانمندسازها ، پنج حوزه :
üرهبري(1)
üخطمشي و راهبرد(2)
üكاركنان(3)
üشراكتها و منابع(4)
üفرايندها(5)
با چهار عنصر RADAR يعني رويكرد،تسري،ارزيابي و بازنگري مورد بررسي قرار ميگيرند.
•منطق RADAR
qرويكرد (Approach) :
رويكرد نشان دهنده اين است كه يك سازمان چه چيزي را براي انجام طرحريزي كرده است و دلايل براي انجام آنها چيست.رويكرد در واقع اهداف و جهتگيريها براي هريك از زير معيارها همراه با تعريف و توسعه مؤثرترين فرايندهابراي دستيابي به آنها را مد نظر قرار ميدهد.بنابراين در سازمانهاي متعالي رويكردها داراي خصوصيات زير هستند :
•مناسب و صحيح و منطقي هستند(Sound)
•يكپارچه هستند(integrated)
•منطق RADAR
qرويكرد-مناسب و صحيح و منطقي هستند(sound) :
•رويكردها داراي بنياد و پايه و منطق شفافي (clear Rational) هستند چراكه اهداف و جهتگيريهاي سازمان را مشخص ميكنند و به نيازهاي حال و آينده سازمان توجه دارند.
•رويکردها جنبه هاي مرتبط زيرمعيارها را در بر مي گيرند و جنبه هاي مرتبط زيرمعيارها به ترتيب اهميت مرتب شده اند.
•رويكردها توسط فرايند يا فرايندهايي كه بخوبي تعريف شدهاند(well defined) و توسعه يافتهاند (developed) محقق ميگردند(delivered) .
•تمركز شفافي (clear focuses) روي نيازهاي ذينفعان(stakeholder needs) و همچنين نتايجي که در اين خصوص در جستجوي آن هستند دارند.
•پايدار(sustained) هستند و در طول اعتبار به تغييرات پيدرپي نياز ندارند.
•قابل انعطاف(flexible) هستند.
•قابل اندازهگيري (measurable) هستند.(اثربخشي)
•نوآورانه(innovative) هستند.
•منطق RADAR
qرويكرد-يكپارچه هستند(integrated) :
•مبناي شفافي(clear basis) در خطمشي و راهبرد دارند و آنها را پشتيباني(support) ميكنند.
•با ديگر رويكردها جايي كه نياز است همخواني و ارتباط و همراستايي (linked) دارند.
•منطق RADAR
qتسري(Deployment) :
تسري نشان دهنده اين است كه يك سازمان چهكاري براي تسري و استقرار رويكرد انجام ميدهد.در واقع تسري ترجمه عملي رويكرد است.بنابراين در سازمانهاي متعالي :
•رويكردها در حوزههاي مرتبط از طريق سطوح و تقسيمات سازماني مناسب مستقر شدهاند(implemented) به اين معني كه :
oتمامي گستره مستعد سازمان به كارگرفته شده است (scope)
•رويكردها به شكل سيستماتيك(systematic) اجرا شدهاند به اين معني كه :
oبخوبي طرحريزي شدهاند(well planned) يعني براي اجرا برنامه وجود دارد.(روش طرح ريزي نيز مشخص است)
oبخوبي اجراشدهاند(well executed) يعني با تمام پتانسيلها و قابليتها و خواص برشمرده شده براي رويكردها به اجرا درآمدهاند.وبه تمامي منافع برنامه ريزي شده دستيافتهاند. و همچنين با روشي متناسب با رويکرد و سازمان در سازمان مرسوم شده اند(روش اجرا مشخص است).
oدرك و مورد پذيرش تمامي ذينفعان قرار گرفتهاند.
oقابل اندازيگيري هستند(كارايي).
•منطق RADAR
qارزيابي وبازنگري(Assessment&Review) :
ارزيابي و بازنگري نشان دهنده اين است كه يك سازمان چگونه رويكرد و تسري آنرا مورد پايش و اندازهگيري قرار ميدهد، چگونه يادگيري انجام ميشود و چگونه نتايج اين فعاليتها براي شناسايي ، الويتبندي، طرحريزي و اجراي بهبودها مورد تجزيه و تحليل قرار ميگيرد.بنابراين در سازمانهاي متعالي :
•رويكردها و تسري آنها موضوعي براي اندازهگيري(measurement) قانونمند اثر بخشي خواهد بود.
•با رقبا، متوسط صنعت مورد نظر،بهترينها در بخش صنعتي يا خدماتي يا بهترين در كلاس جهاني مقايسه شدهاند.
•فعاليتهاي يادگيري(learning) جزو تعهدات خواهد بود.وبراي شناسايي و تسهيم بهترين تجربيات و فرصتهاي بهبود در مورد استفاده قرار ميگيرند.
•برونداد اندازهگيري و يادگيري مورد تجزيه و تحليل قرارگرفته و از نتايج آن براي شناسايي، الويتبندي، طرحريزي و اجراي بهبودها (improvements) استفاده ميگردد. در واقع بهبود به حفظ نقاط قوت و همچنين بهبود زمينه هاي بهبود اشاره دارد و بازتاب دهنده نوآوري و خلاقيت در سازمان نيز هستند.
•منطق RADAR
qكاربردهاي منطقRADAR :
منطق RADAR داراي كاربردهاي متعددي است.ازجمله اين كاربردها ميتوان به موارد زير اشاره كرد :
1.ماتريس امتيازدهي(Scoring Matrix) ، عموميترين كاربرد شناخته شده منطقRADAR ارزيابي يا خودارزيابي از طريق ماتريس امتيازدهي است.
2.ايجاد يك سيستم مديريت (developing the management system) ، اجزاي RADAR همراه با زير معيارهاي مدل EFQM ميتوانند براي برانگيختن تفكرات مورد استفاده قرارگيرند. عناصر چرخهRADAR سريعاً ما را بسوي سوالاتي در خصوص نتايج بدست آمده ، رويكردهاي مورد استفاده ، چگونگي تسري آنهاو چگونگي اندازهگيري اثربخش رويكردها و تسري آنها و همچنين يادگيري و بهبود هدايت ميكنند.وبراي ايجاد يك سيستم مديريت به ما كمك مينمايند.
3.تحليل مسايل و مشكلات (problem solving) ، اجزاي چرخهRADAR ساختاري براي كاركردن يك فرايند،پروژه يا رويكرد از ابتدا تا انتها ارايه ميدهد و حوزه مسايل(problem) را شناسايي ميكند.
•ماتريس امتيازدهيRADAR
(RADAR scoring Matrix)
•ماتريس امتيازدهي RADAR يک روش ارزيابي براي اعطاي جايزه دراروپا(همچنين در ايران) ميباشد.
•ماتريس امتيازدهي RADAR همچنين مي تواند بعنوان ابزاري براي خود ارزيابي(بعنوان يکي از رويکردهاي خودارزيابي) مورد استفاده قرار گيرد.
•ماتريس امتيازدهي RADAR به دليل گستره فراگير استفاده از آن مي تواند بعنوان ابزاري براي مقايسه ، الگوبرداري و ساير مقاصد مورد استفاده قرارگيرد.
•در مدل EFQM مجموعاً 32 زيرمعيار وجود دارد که 24 مورد مربوط به توانمندسازها و 8 مورد مربوط به نتايج مي شوند.
•براي امتياردهي به زيرمعيارهاي توانمندساز از خواص يا ويژگيهاي مربوط به رويکرد،تسري،ارزيابي و بازنگري استفاده مي شود.و براي امتيازدهي به زيرمعيارهاي نتايج از خواص يا ويژگيهاي مربوط به نتايج استفاده مي گردد.که شرح اين خواص قبلاً آمده است. و نحوه تخصيص و توزيع امتياز به هر خاصيت (ويژگي) در اسلايدهاي بعدي مي آيد.
•ماتريس امتيازدهيRADAR-امتيازدهي توانمندسازها
•ماتريس امتيازدهيRADAR-امتيازدهي توانمندسازها
•ماتريس امتيازدهيRADAR-امتيازدهي توانمندسازها
•ماتريس امتيازدهيRADAR-امتيازدهي نتايج
•ماتريس امتيازدهيRADAR-امتيازدهي نتايج
•ماتريس امتيازدهيRADAR-امتيازدهي توانمندسازها و نتايج- راهنمايي
•براي هر جزء معيار برگه هاي ارزيابي درنظر گرفته شده را تکميل کنيد.
•نقاط قوت، زمينه هاي قابل بهبود و موارد قابل بررسي در بازديد از محل(شامل مواردي که بايد صحت آنها تأئيد شود و مواردي که مبهم هستند) را فهرست کنيد. تعداد نقاط قوت يا زمينه هاي قابل بهبود عموماً بين دو تا پنج مورد خواهد بود.
•در مورد توانمندسازها از ميانگين رياضي امتيازات تعلق گرفته به رويکرد ، تسري و ارزيابي و بازنگري براي به دست آوردن امتياز کلي هر جزء معيار استفاده کنيد.
•در مورد نتايج از ميانگين رياضي امتياز تعلق گرفته به نتايج و محدوده براي بدست آوردن امتياز کلي هر جزء معيار استفاده کنيد.
•پس از محاسبه ميانگين (چه در مورد توانمندسازها و چه نتايج)از خود بپرسيد که آيا امتياز کلي مناسب به نظر مي رسد؟ ” در صورت منفي بودن پاسخ ، بر اساس قضاوت خود و با به خاطر داشتن امتيازات داده شده ، تصميم مناسب را اتخاذ کنيد.
•ماتريس امتيازدهيRADAR-امتيازدهي توانمندسازها و نتايج- راهنمايي
•هنگام ارزيابي به هر زير معيار، به نکات راهنما(guidance point) توجه کنيد.
•در صورتي امتياز 50% به عناصر رويکرد ، تسري و ارزيابي و بازنگري اختصاص داده مي شود که براي ويژگيهاي هريک از اين عناصر ، حداقل يک مثال واقعي و مناسب که مستقيماً با جزء معيار مربوطه در ارتباط است آورده شده باشد.
•در صورتي امتياز50% به عنصر نتايج اختصاص داده مي شود که براي شاخص هاي مرتبط با هر جزء معيار ، داده هاي متعددي آورده شده باشد. اين داده ها بايد واقعي بوده ، به اهداف داخلي و درصورت امکان با عملکرد رقبا و سازمان هاي الگو مقايسه شده باشد.
•براي اختصاص امتياز بالا به عنصر محدوده ، شاخص هاي ذکر شده بايستي تمام نواحي و فعاليت هاي مرتبط را پوشش دهد و هرجا که لازم باشد بايستي اهميت شاخص ها در ارتباط با ذينفعان مرتبط مشخص شود. همچنين اين قسمت ، ميزان تفکيک نتايج به صورت مناسب را نيز پوشش دهد.
•يک روش مفيد براي آغاز امتيازدهي ، در نظر گرفتن سطح اوليه 50% است. سپس با توجه به توضيحات فوق، تصميم گيري در مورد کاهش يا افزايش اين امتياز صورت مي گيرد.
•فرايند ارزيابي
•قبل از ارزيابي لازم است سازمان متقاضي يک اظهارنامه(submission Document) تهيه نمايد و طي آن نشان دهد که به هرکدام از معيارها (يا زيرمعيارهاي32گانه) چگونه پرداخته است.
•فرايند ارزيابي
•فرايند ارزيابي
•مفهوم اجماع(Consensus):
•اجماع فرايندي است که افرادي که در يک تيم مشغول به فعاليت هستند راجع به يک موضوع به اتفاق نظر مي رسند.
•فرايند ارزيابي
يادآوري : تصميم گيري نهايي به عهده ارزياب ارشد است.
يادآوري : گستره اختلاف بين بيشترين و کمترين امتيازمي باشد.
•خودارزيابي(Self-Assessment)
•سازمانها همواره علاقه دارند ارزيابي کنند که ”چگونه هستند“ زيرا چنين تصور مي شود که اگر بدانيم چگونه ايم، بهتر مي توانيم براي آينده برنامه ريزي و تصميم بگيريم که ”چگونه باشيم“.يکي از بهترين روشهاي ارزيابي سازماني، خودارزيابي است که در مدلEFQM به آن توجه ويژه اي شده است.
•تعريف خودارزيابي : خودارزيابي ، يک بازنگري منظم ، سيستماتيک و جامع از فعاليت هاي سازمان و نتايج آن براساس يک مدل تعالي ، مانند EFQM است. فرايند خودارزيابي به سازمان اجازه مي دهد به طور شفاف نقاط قوت و نيز حوزه هاي نيازمند بهبود را شناسايي کند.
•خودارزيابي(Self-Assessment)
•رويکردهاي مختلف خودارزيابي در مدل تعالي EFQM :
رويکرد پرسشنامه (Questionnaire Approach)
رويکرد نمودارماتريس (Matrix Diagram Approach)
رويکرد کارگاهي (Work shop Approach)
رويکرد پروفرما (Pro-Form Approach)
رويکرد شبيه سازي فرايند اخذ جايزه (Award Simulation Approach)
يادآوري : مي توان ترکيبي از موارد فوق را با هم براي خودارزيابي سازمان در نظرگرفت.
•خودارزيابي(Self-Assessment)
•مقايسه عمومي بين رويکردهاي مختلف :
•خودارزيابي(Self-Assessment)
•راهنماي گزينش رويکرد خودارزيابي :
•دستهبندي سازمانهاي متقاضي براي دريافت جايزه
(award categories)
qجايزه كيفيت اروپا(EQA) سالانه براي همه سازمانهاي اروپايي در گروههاي زير داير است:
1.سازمانهاي بزرگوواحدهاي تجاري(Large organization & Business units)
2.واحدهاي عملياتي (operational units)
3.بخش عمومي(public sector)
4.شركتهاي با اندازه كوچك و متوسط(SME-small and medium sized Enterprise)
4-1- SME مستقل
4-2- SME تابعه
•1- سازمانهاي بزرگو واحدهاي تجاري
qتمام شركتها يا بخشهايي از شركتها كه به عنوان يك واحد تجاري اداره ميشوند وداراي خصوصيات زير ميباشند :
•تعداد كاركنان آن بيش از 250 نفر باشد.
•اداره سازمان بعنوان يك مركز انتفاعي مستقل با مجموعه كاملي از حسابهاي مستقل
•جايي كه يك شركت مادر وجود دارد بيش از 50% گردش مالي از خارج سازمان به داخل انجام ميشود.
•واحدي كه گسترده وسيعي از وظايف و خطمشيهاي پشتيبان را دارا ميباشد كه تماماً داراي استقلال داخلي است (مانند امورمالي، IT،HR و...)
واحدهاي تجاري ممكن است استقلال خود را بوسيله استفاده از نام و نشان تجاري (brand) مستقل از سازمان مادر به اثبات برسانند.
•2- واحدهاي عملياتي
qواحدهاي عملياتي بخشهايي از سازمان بزرگتر هستندوداراي خصوصيات زير ميباشند :
•تعداد كاركنان آن بيش از 250نفر باشد.
•كمتر از 50% از گردش مالي از خارج تأمين ميشود و بقيه توسط سازمان مادر تأمين ميگردد.
•واحدها در برخي حوزهها به سازمان مادر وابستهاند( مانند امورمالي، IT،HR )
اين واحدها به طور عادي بوسيله يك مركز هزينه اداره ميشود.بعنوان مثال از واحدهاي عملياتي ميتوان به كارخانجات سازنده و مونتاژ،سازمانهاي فروش و بازاريابي، واحد تحقيقات در يك سازمان مادر و تأمين كننده قطعات يك سازمان مادر اشاره كرد.
•3- بخش عمومي
بخش عمومي شامل كل يك سازمان يا بخشهايي از كل يك سازمان است كه خدماتي را به طور عمومي و به طور غير انتفاعي فراهم ميكند و از محل درآمدهاي مالياتي دولت هزينههاي خود را تأمين مينمايد.در اين سازمانها به طور عمومي نمايندگان انتخابي راهبردهاي سطوح بالاي آنها را تعيين ميكنند.
به عنوان مثال ميتوان به مدارس دولتي ،سازمان بهزيستي ، بهداشت و درمان عمومي ، تأمين اجتماعي و غيره اشاره كرد.
•4-1- SME مستقل
qSME مستقل داراي خصوصيات زير است :
•سازمان بخش خصوصي با تعداد كاركنان كمتر از 250 نفر
•گردش مالي(annual turnover) سالانه از 40ميليون يورو فراتر نرود.
•ترازنامه (balance sheet) نهايي از 27ميليون يورو فراتر نرود.
استقلال : طبق تعريف كميسيون اروپايي مفهوم استقلال به اين ترتيب است كه سرمايه يا حق راي بوسيله يك سرمايهگذار ، فراتر از 25% نباشد.
•4-2- SME تابعه
qبخشهايي از يك سازمان كامل با برخي از خصوصيات زير :
•تعداد كاركنان كمتر از 250نفر است.
•اداره سازمان بعنوان يك مركز انتفاعي مستقل با مجموعه كاملي از حسابهاي مستقل
•فروش يا خدمات خارجي واحد بيش از 50% فروش يا خدمات كلي است.
•واحد گستره وسيعي از مأموريتهاي سازماني را دارا ميباشد.
•بعنوان يك واحد تجاري جداگانه در گزارش سالانه سازمان شناخته ميشود.
•سطوح تشخيص تعالي درجايزه كيفيت اروپا
(Levels of Recognition in the European Quality Award)
qدر سال 2001،EFQM به تعيين سطوح مختلف تعالي و برتري اقدام كرد.اين سطوح از سه لايه بشرح زير تشكيل شده است كه تا قبل از سال 2001 فقط محدود به لايه سوم بوده است :
لايه اول- متعهد به تعالي(سطح1) (Committed to Excellence)
لايه دوم- تشخيص براي تعالي(سطح2) (Recognition for Excellence)
لايه سوم- سطوح جايزه به شرح زير :
•فيناليستها(سطح3) (Finalist)
•برندگان جايزه مقدماتي(سطح4) (Prize winners)
•برندگان جايزه نهايي(سطح5)(Award winner)
•لايه اول- متعهد به تعالي(سطح1)
qاين سطح براي سازمانها يا بخشهايي از سازمانها طراحي شده است كه در ابتداي سفر خود به سمت تعالي هستند.در اين سطح نأكيد بر اين است كه به سازمانها كمك شود تا سطح جاري عملكرد و تعالي خود را درك كنند و اولويتهاي بهبود را در سازمان مشخص نمايند.در همين راستا يك فرايند دو مرحلهاي پيش روي سازمانها قرار دارد :
1.در اين مر حله سازمانهاي متقاضي يك فرايند خودارزيابي را با استفاده از يك پرسشنامه ساده بر اساس 9معيار مدل تعاليEFQM به انجام ميرسانند.با اين كار متقاضيان ديد جامعي نسبت به عملكرد خود در قبال يك چارچوب شناخته شده(EFQM) كه توسط سازمانهاي موفق نيز مورد استفاده قرارگرفته است،بدستخواهندآورد. برونداد اين ارزيابي ،شناسايي حوزههاي بهبود مرتبط به سازمان خواهد بود.
2.در اين مرحله سازمان نياز دارد اقدامات بهبود انجام شده را به اثبات برساند. در واقع سازمان بايد انجام موفق طرحهاي بهبود را كه برپايه دريافت بازخورد از خودارزيابي بر مبناي مدل EFQM است را به اثبات برساند.صحهگذاري اين كار توسط يك ارزياب آموزش ديده از طريق برگزاري جلسات ، بحث و تبادل نظر و بازنگري مستندات لازم در طول يك بازديد محل (site visit) يك تا دو روزه به انجام ميرسد.
توجه : براي اين كار EFQM چهارچوب زماني خاصي ندارد و هر زمان كه سازمان تقاضا بدهد كار ارزيابي انجام خواهد شد.
•لايه دوم ـ تشخيص براي تعالي سطح(2)
•- اين سطح كه يك سطح متوسط از سطوح تعالي EFQM ميباشد براي سازمانها يا بخشهايي از آنها طراحي شده است كه داراي تجربه خود ارزيابي براساس مدل EFQM ميباشند و آن را بر پايه تمام زير معيارهاي 32 گانه آن انجام دادهاند.
•- اين سطح نشان ميدهد كه يك سازمان به خوبي مديريت ميشود و براي دستيابي به وضعيت يك سازمان نمونه اشتياق دارد.
•- متقاضيان اين سطح تعالي فرآيندي مشابه ارزيابي براي جايزه كيفيت اروپا را طي مينمايند. اما يك گزارش مختصر كه چارچوب و شكل آن از پيش تعيين شده است را تهيه و در اختيار ارزيابان قرار ميدهند.
•- يك گروه ارزياب 2 تا 5 نفره آموزش ديده EFQM پس از مطالعه گزارش به مدت حدود 3 روز سازمان را در محل مورد ارزيابي قرار ميدهند (به شرطي كه امتياز سازمان در مرحله ارزيابي گزارش بيشتر از 350 باشد)
•- اين گروه پس از مطالعه گزارش سازمان و ارزيابي محل، گزارشي كه مشتمل بر مشخص كردن حوزههاي بهبود است را همراه با ميزان امتياز معيارها به سازمان اعلام مينمايند.
•- هر سازماني كه امتيازي بالاتر از 400 بعد از ارزيابي در محل دريافت نمايد ميتواند در اين سطح به رسميت شناخته شود.
•- سازمانهاي موفق يك گواهي قاب شده دريافت مينمايند.
•- اين سازمانها حق دارند از Logo تشخيص براي تعالي (سطح 2) در سربرگ نامه ها، كارتهاي تجاري و آگهيهاي تبليغاتي و غيره استفاده نمايند.
•توجه : براي اين كار EFQM چارچوب زماني خاصي ندارد و هر زمان كه سازمان تقاضا بدهد كار ارزيابي انجام خواهد شد.
•لايه سوم ـ سطوح جايزه
qمقدمه
•- جايزه كيفيت اروپا يك رقابت درخواستي و سخت است كه براي سازمانها يا بخشهايي از آنها طراحي شده است كه در سطح ملي و همچنين اروپا به عنوان الگو شناخته ميشوند. ورود به جايزه كيفيت اروپا براي گستره وسيعي از سازمانهايي كه در اروپا عمل ميكنند آزاد است. سازمانهايي كه ميتوانند در اين فرآيند شركت كنند داراي خصوصيات زير هستند:
•1- سازمانهايي كه نتايج كليدي عملكرد آنها در 3 تا 5 سال گذشته به طور پيوسته بهبود يافته باشد. و در برخي از آنها بهترين در نوع خود (best in class) باشند.
•2- سازمانهايي كه فرايند بهبود در آنها به صورت نظام مند براي حداقل 5 سال جاري شده باشد و طي مسيرهاي بهبود در آنها نهادينه شده باشد و داراي تعدادي برنامههاي بهبود در سطح سازمان باشند.
•3- سازمانهايي كه خودشان را براساس مدل تعالي EFQM حداقل چند بار ارزيابي كرده باشند كه اين ارزيابي بايد توسط ارزيابان آموزش ديده و مستقل EFQM صورت گرفته باشد و حداقل امتيازهاي دريافت شده 450 باشد.
•4- سازمانهايي كه فرآيندهاي اصلي را تحت كنترل دارند و بواسطه بازنگريهاي قانونمند آنها را بهبود ميبخشند و از بخشهاي ديگر الگو برداري مينمايند.
•لايه سوم ـ سطوح جايزه(ادامه)
•- براي ورود به فرآيند جايزه كيفيت اروپا نياز است گزارشي 75 صفحهاي با جزئيات در يك چارچوب زماني مشخص كه هر ساله توسط EFQM اعلام ميشود، ارائه گردد.
•- گزارش توسط گروهي از ارزيابان مورد ارزيابي قرار گرفته و امتيازدهي ميشود. اين ارزيابان آموزش ديده مديران ارشد با تجربهاي از گستره وسيعي از صنايع و كشورها هستند.
•- اندازه گروه ارزيابان از 4 تا 8 نفر متغير است كه اين موضوع بستگي به اندازه و پيچيدگي سازمان دارد.
•- در صورتي كه نياز به بازديد از محل باشد، گروه ارزيابان سازمان را براي حدود يك هفته مورد بازديد قرار ميدهند. ارزيابي محل براي تطبيق گزارشهاي ارسالي سازمانهاي متقاضي با واقعيتهاي موجود در محل ميباشد.
•- پس از ارزيابي محل امتياز نهايي با اجماء آرا مشخص ميشود و گزارش بازخوردي با جزئيات زياد كه شامل حوزههاي بهبود و نقاط قوت است تهيه مي گردد.
•- كميته داوران جايزه اين گزارش را براي هر سازمان متقاضي بازنگري كرده و در مورد سطح تعالي آن تصميم مي گيرند.
•توجه: همانطور كه قبلاً هم گفته شد پس از ارزيابي گزارش حداقل امتياز دريافت شده براي ورود به فرايندهاي بعدي جايزه بايد 450 باشد.
•لايه سوم ـ سطوح جايزه ـ فيناليست ها (سطح 3)
- هرسال چندين فيناليست ممكن است در هر گروه جايزه انتخاب شوند.
- حداقل امتياز براي فيناليست شدن 550 امتياز ميباشد.
- فيناليست ها سازمانهايي هستند كه درجه بالايي از تعالي را در مديريت كيفيت فرآيندهاي بنيادي خود براي بهبود مستمر به اثبات رساندهاند.
فيناليست ها گواهي قاب شدهاي را دريافت ميكنند و حق دارند از Logo فيناليست ها (سطح 3) در سربرگ نامهها، كارت هاي تجاري و كارتهاي ويزيت و آگهيهاي تبليغاتي استفاده نمايند.
•لايه سوم ـ سطوح جايزه ـ برندگان جايزه مقدماتي (سطح4)
•جايزه مقدماتي سالانه به سازمانهايي اعطا خواهند شد كه حداقل امتياز دريافتي آنها پس از ارزيابي محل630 امتياز باشد.
•از سال 2003 تنها شركتهايي ميتوانند برنده جايزه مقدماتي باشند كه حداقل در يكي از مفاهيم بنيادي زير درخشش داشته باشند و بعنوان مدل الگو (Role Model) انتخاب شوند :
üرهبري و ثبات در مقاصد
üمسووليتهاي اجتماعي شركت
üمشاركت و توسعه كاركنان
üنتيجهمداري
•اين امكان وجود دارد يك سازمان بيشتر از يك جايزه برنده شود.
•اين امكان وجود دارد كه بيشتر از يك برنده از يك جايزه وجود داشته باشد.جايي كه داوران به اين نتيجه و تصميم برسند كه بيشتر از يك سازمان نمونه وجود دارد.
•سازمانها حق دارند از logo برندگان جايزه مقدماتي در سر برگ نامهها ، كارتهاي تجاري و كارتها ي ويزيت وآگهيهاي تبليغاتي و غيره استفاده نمايند.
•لايه سوم ـ سطوح جايزه ـ برندگان جايزه نهايي(سطح5)
•جايزه نهايي سالانه به سازمانهايي اعطا خواهد شد كه به عنوان بهترين در هر گروه جايزه(Award categories) انتخاب ميشوند و همچنين تمام نيازمنديهاي تنظيم شده سالانه توسط داوران جايزه برتر را برآورده كردهاند.
•برنده نهايي سازماني است كه بيشترين امتياز را دريافت كرده باشد(بشرط دريافت حداقل700امتياز)
•ممكن است بدليل عدم احراز شرائط داوران و همچنين حداقل امتياز در يكسال برنده جايزه نهايي در هر گروه انتخاب نشود.
•هر برنده جايزه نهايي حق دارند از logo برندگان جايزه نهايي(سطح5) در سر برگ نامهها ، كارتهاي تجاري و كارتها ي ويزيت وآگهيهاي تبليغاتي و غيره استفاده نمايند.
دست نوشته ها و دل نوشته های 
