اسلایدهای دوره های آموزشی استانداردسازی

اصول فنون تکنیک های و مهارت های استانداردسازی در صنایع مختلف

فنون کسب استاندارد های مختلف

مدرس: مهندس علی خویه 

منشور استاندارد سازي خدمات

(مهندسي استاندارد سازي

و بهبود كيفيت ارايه خدمات)

مدرس و ارايه دهنده: مهندس علي خويه

برای اولین بار در ایران

•خداوند رحمان و رحيم مي فرمايد:
•اوصيكم بالتقوي الله و نظم امركم
•علم پزشكي دراستاندارد سازي بدن انسان
•موانع و محدوديت هاي براي استانداردسازي كيفيت خدمات
.1دكوراسيون محيط و لباس
.2نارضايتي كارمندان، اختلافات، تبعيض ها و....
.3رفتارهاي مختلف و متنوع مشتريان (كاركنان روانشناس و جامعه شناس نيستند)
.4مشكلات خانوادگي و اجتماعي كاركنان
.5احساس و روحيه چند بعدي افراد
.6اصل تضاد
.7بن بست هاي رفتاري
.8 شلوغي،  سرو صدا،  تنش هاي رواني و رفتاري
.9مشكلات روانشناسي، جامعه شناسي
•استانداردسازي كيفيت خدمات
•تعريف استاندارد سازي
•تاريخچه استانداردسازي
•نمونه هاي مورد استفاده از استانداردسازي
•استاندارد سازي در صنعت
•استاندارد سازي در خدمت رساني
•روند اجرا و تدوين منشور استانداردسازي
خدمات
•برخي از تكنيك ها و مدل هاي
استاندارد سازي خدمات
.1مدل ZQC
.2مدل كانبان KANBAN
.3مدل 5s
.4NLP يا مهندسي ذهن
.5مدل Poka-yoke
.6تكنيكJIT
.7مهندسي معكوس
.8مهندسی همزمان
.9مهندسي ارزش
.10مدل JODIKA
.11تكنيك هاي كدينگ
.12اصول تريز(TRIZ)
.13Benchmarking
.14هوش مصنوعي و سيستم هاي خبره
.15مدل مهندسي مجدد
•چرا منشور؟
•از هر جهت كه يك منشور را رها كنيد استاندارد است و ايستايي خود را حفظ مي كند.
•اگر يك نور از يك طرف منشور بتابد از طرف ديگر به نورهاي رنگي تجزيه مي شود و اگر نورهاي رنگي از يك طرف منشور به منشور بتابد از طرف ديگر يك نور سفيد حاصل مي آيد.
•منشور هم يك سيستم باز است هم يك سيستم بسته
•تفكر استاندارد سازي
احساس استاندارد بودن
•تحقيقات ثابت كرده اند كه در صورتي كه در يك سازمان بتوان تفكر استاندارد سازي يا احساس استاندارد بودن را براي كليه نيروها، عوامل بيروني و دروني سازمان ايجاد كرد به صورت اتوماتيك وار استاندارد سازي وارد سيستم و سازمان مي شود. .(پرفسور هانس جورگن زیمرمن از اساتید برجسته مهندسی صنایع و تحقیق در عملیات)
•براي نمونه فيلم زيرmove and pic\MVI_0032.AVI

ZQC

•يكي از پارامترهاي كليدي در استانداردسازي خدمات توليد فرايندهاي خدمات رساني بدون عيب مي باشد اگر فرايند ها بدون عيب باشند استاندارد سازي اتوماتيك وار وارد سيستم مي شود.
•ZQC بر اين اصل استوار است كه استاندارد سازي را با جلو گيري از ضايعات خدماتي از طريق كنترل فرايند مي توان ايجاد كرد حتي هنگامي كه يك ماشين يا يك فرد بخواهد دچار اشتباه شود . مثال فيلم زير
move and pic\DSCN4416.MOV
•ZQC روشي است كه بر افراد و ماشين آلات تكيه نمي كند زيرا مي داند احتمال بروز خطا در هر دو حالت وجود دارد ، لذا راههايي پيدا مي كند تا اين خطاها منجر به خرابيها و ضايعات نشوند و روشي جهت خطا ناپذير كردن فرايندهاي خدماتي مي باشد . مثال فيلم زيرmove and pic\MVI_0004.AVI
•در اين صورت وظيفه تمامي كارمندان شركت است كه تمامي راههايي كه احتمال بروز خطاي خدماتي باشد را شناسايي و شيوه اي خلاقانه براي خطاناپذير شدن را اجرا كنند.
•براي نمونه
•نمونه هاي ديگر شركت فورد  و بانك توكيو
•JIDOKA
•اين مفهوم توسط مؤسس تويوتا، ساكيشي تويودا مطرح شد.
•JIDOKA به مفهوم اتوماسيون است و JIDOKA يعني اتوماسيون با نگرش انساني؛ يعني ماشيني كه به آساني حركت مي كند و تحت پايش و نظارت يك اپراتور است.
•استاندارد سازي به روش JIDOKA بر ديدن مسائل تمركز دارد و به ساخت خدمات بسيار كيفي منجر مي شود.
•در اين ديدگاه استاندارد سازي بايد در طي فرايند توليد به دست آيد.
–توجه به فيلم مقابلmove and pic\DSCN4425.MOV

•تكنيك پوكا يوكه يك تكنيك ضد خطاست كه با فرهنگ ژاپني عجين است، توسط يك ژاپني به نام شينگو(SHINGO) در شركت تويوتا و سپس در شركتهاي ديگر به‌كار گرفته شد عملا در اجراي خطاناپذيرسازي ارايه خدمات و كاهش نرخ اشتباهات و عيوب خدماتي سهم بسزايي دارد.
• اين تكنيك در فرايندهاي توليدي به‌خوبي توسعه يافته و استفاده شده است در زبان انگليسي ، پوكا را غالباً يا به خطا ناپذير (Mistake-Proofing) و يا محفوظ از شكست (Faisafing) ترجمه مي كنند.
•با استفاده از تكنيك پوكايو كه مي توان تا حدزيادي از بروز خطاهاي خدماتي  جلوگيري كرد و خدماتي استاندارد ارائه كرد روش ZQC نيز كه توضيح داده شد يكي از تكنيك هاي خطاناپذير سازي است.
•توجه به فيلم زيرmove and pic\DSCN4421.MOV
•پوكا-يوكه در خدمات با حذف امور تكراري در خدمت رساني و فعاليتهايي كه وابسته به حافظه و احتياط هستند به استاندادسازي خدمات بيش از اندازه كمك مي كند .
•خطاهاي خدماتي داراي منشاءهاي مختلفي هستند كه مهمترين آنها عبارتند از موارد زير است
–خطاهايي انساني و غير انساني كه از طريق كامندان مديران تصميم گيرندگن ومشتريان ايجاد مي شود (( در بخش قبل تاحدودي اشاره شد)
–خطاهايي كه در فرايند خدمت رساني و سيستم خدمت رساني ايجاد مي شود
–خطاهاي ابزاري و ماشيني هر دو مورد بالا
–خطاهاي فرهنگي اجتماعي سياسي اقتصادي
–و....
•«انسان جايزالخطاست» بايد فاكتورها انساني را كه در امر خدمات دخيل هستند كاهش داده و از اين طريق امكان بروز اشتباه را غير ممكن سازيد
•خطاناپذير سازي در استانداردسازي براساس هدفي كه در خدمات دنبال مي كند به دو تكنيك زير تقسيم مي شود.
•پيشگيري، در اين تكنيك هدف پيشگيري از وقوع اشتباه خدماتي از هر نوعي مي باشد اين تكنيك يك روش كنشي يا پيش از وقوع مي باشد.
•شناسايي يا كشف، در اين تكنيك هدف تشخيص سريع خطا و بلافاصله پس از وقوع مي باشدبر اساس هدفي كه دنبال مي كند اين تكنيك يك روش واكنشي يا پس از وقوع مي باشد
•نمونه فيلم زيرmove and pic\MVI_0022.AVI
•تكنيك كنترل (Control) 
–يك روش كنترلي در خدمات به طور خود كار فرايند خدمات را اصلاح مي كند و سعي مي كند فرايند هاي خدماتي را از همان ابتدا بصورتي سريع انجام دهد در اين روش سيستم خدماتي بايد طوري طراحي و آماده شوند كه تا اولين مرحله اجراي نشد مرحله بعدي اجرا نشود.يك مثال ساده از روش كنترل در خدمات .توجه به فيلم زير
•تكنيك خاموش كردن(Shutdown)
–در اين تكنيك بهنگام وقوع اشتباه خدماتي فرايند خدمت رساني متوقف مي شود
•تكنيك اخطار دادن(Warning)
–سيگنالها كه به كاربر منتقل مي شود تا نشان دهد كه اشتباه و خطائي رخ داده است يا در حال وقوع مي باشد
•تكنيك سنسورهاي خدماتي يا هشدار حسي(Sensory Alert)
–اين روش مشابه روش اخطار دادن است با اين تفاوت كه د ر روش اخطار دادن به صورت اتوماتيك اين كارصورت مي پذيرد.
•اصول اجرايي مدل 5s يا( 5ت)در مهندسي استانداردسازي
•اصل اول:تشخيص و جداسازي
•بررسي محيط كار بصورت همه جانبه
•تهيه ليست اقلام بر اساس تعداد و مورد استفاده آنها

مهرها، سربرگ ها، فرم ها و .....

•شناسايي اقلام غير ضروري

  رسيد هاي باطله، وسايل شخصي و...

•دور كردن اقلام غيرضروري از محيط

نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

.1 دور ريختن اشيايي كه به آنها نياز نداريد ( جمع آوري و بايگاني مناسب روزنامه ها و صورتجلسات ... ). move and pic\DSCN3424.JPG
.2 رفع عيوب و خرابيها ( تعمير ملزومات اداري , تجهيزات فني و خودروهاي مورد استفاده... ). move and pic\DSCN3416.JPG
.3تميز كردن محل كارو حذف آلودگيها( شستشوي مرتب با مواد ضدعفوني كننده , نظافت در انبار , جمع آوري روغنهاي مستعمل استفاده از دستگاههاي تهويه مطبوع , ممنوع كردن كشيدن سيگار در محل كار , حمل و نقل مناسب غذا , استفاده بهداشتي از ذخيره آب استفاده از درزگير در پنجره ها و درپوش براي فاضلابها... ).
استفاده از تهويه مطلوب در انبار و سالن تعميرگاهها , استغاده از فيلترهاي صافي هوا... ). move and pic\MVI_0017.AVI
.4سازماندهي انبارها ( استفاده از سيستمهاي نوين انبارداري...

move and pic\MVI_0005.AVI

•2- اصل دوم:ترتيب و ساماندهي
•بررسي اقلام مورد استفاده و بررسي محيط اطراف
•تعيين محل مناسب براي هر چيز
–محل مناسب رسيدها، مهرها، پولها، نامه ها و ....
•قرار دادن هر چيز در سرجاي خودmove and pic\MVI_0013.AVI

•نظم و ترتيب به معني قرار دادن اشياء در مكانهاي مناسب و مرتب به نحوي كه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد. نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و بكار بردن اشياي مورد نياز , بدون انجام جستجوهاي بيهوده. هنگامي كه هر چيز با توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كيفيت و ايمني كار , در جاي مناسب و مشخص قرار داشته باشد , محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدين منظور بايد همه وسايل مورد نياز را دقيقاً شناسايي كرده و كاركرد هر يك از آنها را نيز مشخص نماييم. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:


 اشيايي را كه غالباً استفاده مي كنيم , در محل كار قرارداده يا با خود حمل كنيم. ( نصب ابزار آلات بر روي بوردهاي مخصوص در تعميرگاهها , تجهيز ميزهاي افراد به ملزومات اداري... )
 move and pic\MVI_0013.AVI

•اشيايي را كه به ندرت استفاده مي كنيم , در جايي دور از دسترس قرار دهيم. (استفاده از سيستم بايگاني مناسب به طوري كه سوابق كاري سالهاي گذشته در جاهاي دورتري قرار گيرد... )
• اشيايي را كه استفاده نمي كنيم دور بريزيم( دور ريختن برگهاي زائد... ).
• استقرار هر چيز در جاي مشخص و مخصوص به خود ( استفاده از فايلها و قرار دادن ملزومات اداري در جاي خود , استقرار ابزار آلات و تجهيزات در جاي مناسب در تعميرگاهها پس از استفاده... ).
• آوردن و بازگرداندن هر چيز در حداقل زمان ( يافتن سوابق از بايگاني , سهولت دسترسي به ابزار در تعميرگاه... ).
• علامت گذاري محدوده ها و محل استقرار اشياء ( نشانه ها و علائم مربوط به تعميرات در سالن تعميرگاهها , مشخص شدن محل استقرار خودروهاي شركت ).
move and pic\MVI_0003.AVI

• نظم و ترتيب در تابلوي اعلانات ( نصب پلاكاردهاي تبليغاتي شركت در جاهاي مناسب... ).
• طراحي اعلانات به نحوي كه خواندن آنها آسان باشد ( استقرار مناسب مانند در معرض ديد بودن , طراحي زيبا و خوانا بودن... ).
• استقرار كاركردي مواد , قطعات در قفسه ها و نظم بخشي به ابزارها و تجهيزات.
( جدا نمودن قطعات معيوب از بقيه در انبارها , چيدن قطعاتها در پالتهاي انبار مطابق با اصول انبارداري

•3- اصل سوم: سپيدي و پاكيزگي

•انجام عمليات روزانه بدون ايجاد بهم ريختگي و آلودگي
–اول نظم و پاكيزگي را رعايت كنيم بعد خدمت ارايه دهيم در بانك توكيو نظم و نظافت مهمتر از ارايه خدمت به مشتري است.
•تميزكردن تجهيزات ومحيط كار

•در ديدگاه 5S پاكيزه سازي عبارت از دور ريختن زوائد و پاكيزه كردن اشياء از آلودگيها و مواد خارجي است. به عبارت ديگر پاكيزه سازي نوعي بازرسي است بازبيني و پاكيزگي محيط كار براي حذف آلودگي مورد تاكيد قرار دارد.

  • آسان سازي و پاكيزه سازي و بازبيني ( بازرسي و بازديد مديريتها از مجموعه تحت پوشش خود ...).
• مسئوليتهاي تمامي افراد براي پاكيزگي محل كار ( حفظ نظافت و پاكيزگي محيط كار هر يك از پرسنل ...).
• انجام بازبيني و پاكيزه سازي مستمر جهت رفع مشكلات جزئي
• پاكيزه كردن محلهايي كه از چشم افراد به دور است ( زير ميزها , گوشه هاي اتاق , زير ملزومات اداري و تجهيزات فني ...).
• فعاليتهاي لازم توام با مسابقاتي براي تميز كردن هر چه بهتر ( در نظر گرفتن يك معيار در ارزيابي نمايندگيها و تعيين واحد نمونه در شركت و اختصاص يكي از پارامترهاي ارزيابي ماهيانه پرسنل به امر پاكيزگي محل كار... ).

•نمونه فيلم زير
move and pic\MVI_0020.AVI
•4- اصل چهارم: نظم و استانداردسازي
•سلامتي متداول و مداوم
•بهداشت و ايمني و نظم و ترتيب در كارها
•ابلاغ و اجراي استانداردها در سازمان
•نظم واستانداردسازي عبارت است از كنترل و اصلاح دائمي , سازماندهي , نظم , ترتيب و پاكيزگي. تاكيد اصلي در استانداردسازي متوجه مديريت است كه با استفاده از چك ليستهاي مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از نوآوري و خلاقيت , محيط كار را به نحوي استاندارد و كنترل نمايد كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گيرند. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

  • استفاده از علائم و نشانه ها ( در شعب , انبار و دفاتر اداري... ).
• علائم نشاندهنده جهت و راهنما ( جهت حركت مشتريان دربانك و استفاده از تابلوي راهنماي واحدهاي طبقات در داخل و بيرون شعبه... ).
• برچسبهاي نشاندهنده بانك ملت

  • رنگهاي هشدار دهنده.
• علايم مربوط به تجهيزات خاموش كننده (علائم مربوط به زنگ خطر و و.سايل ايمني و راهنماي از سيستم اطفاي حريق ... ).
• تمهيدات پيشگيري از خطا و اشتباه ( آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر , تدوين دستورالعملهاي كاري براي استفاده از ابزار آلات و تجهيزات ويژه .. ).
• برچسبهاي نشاندهنده ميزان دقت ابزار ( نصب ميزان دقت تجهيزات و تاريخ اعتبار و كنترل براي آنها ... ).
• استقرار اشياء به نحوي كه بتوان از آنها سريعاً استفاده نمود و آنها را كنترل كرد

نمونه فيلم زير:

•اصل پنجم: تكليف وسازمان يافتگي
•آموزش نظام آراستگي به كليه كاركنان
•جلب مشاركت كليه كاركنان
•تشكيل گروه هاي كوچك اجراي استاندارد سازي

•انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانايي هايي جهت انجام يك وظيفه خاص. نكته اصلي در اينجا ايجاد عادات درست به جاي عادات نادرست است. اين كار را بايد از طريق آموزش شيوه هاي درست انجام كار به افراد و تمرين دادن آنان در اين زمينه , آغاز نمود. همچنين اين تمرينها از طريق وضع مقررات و پيروي جدي از آنها تحقق مي پذيرد. به عبارت ديگر انضباط فرآيندي , تكرار و تمرين انجام يك كار است. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:
• تمرين نظم و ترتيب ( آموزش , نظارت مستمر , ارزيابي و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط ... ).
• تمرين وقت شناسي ( آموزش , استفاده بهينه از زمان , بخصوص در بخش خدمات در شعب و ... ).
• • توجه به زيباييها و رعايت ظواهر ( استفاده از لباسهاي مناسب در شعب ).
• نگرش مديريت به فضاهاي شعب ( توجه به دكوراسيون ايجاد فضاهايي براي مشتريان و يا امكانات رفاهي در محل كار... )

•توليد به هنگام (JIT)


JIT روشي است كه در آن هر خدمت، درست در هنگامي كه به آن نياز است ارايه مي شود

به عبارت ديگر، سوال در JIT اين است:

 چه چيز نياز است؟ چه وقت نياز است؟ چه مقدار نياز است؟

بدين ترتيب مي توان اتلافها و ضايعات خدماتي را حذف كرد و استانداردسازي را بهبود بخشيد.

براي نمونه:

رفع مشكل مشتري كه بسيار عجله دارد يا عصباني است

فيلم زيرmove and pic\MVI_0030.AVI

 

كانبان
كانبان يك سيستم متفاوت و متمايز كنترل است. وقتي در ايستگاه كاري به قطعه اي نياز است، اين نياز اطلاع داده مي شود و سپس قطعه به سرعت توليد و حمل مي شود به گونه اي كه وقفه اي در توليد پيش نيايد. كانبان يك لغت ژاپني است به معني كارت، بليط و علامت. كانبان در سيستم توليد تويوتا ابزاري است براي مديريت جريان و توليد مواد. به كانبان، روش سوپرماركت نيز گفته مي شود زيرا ايده اوليه از فروشگاههاي تجاري بزرگ گرفته شده كه از كارتهاي كنترل استفاده مي كنند و كليه اطلاعات مربوط به محصول مثل اسم، كد، محل انبار و مانند آن در كارت نوشته مي شود.

•كايزن
•كايزن چيست ؟
•كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد استانداردسازي در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي استانداردسازي را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
•KAI + ZEN = KAIZEN
•بهبود مستمر و تدريجي استانداردسازي با بهره گيري از مشاركت كاركنان و تمركز بر محل ايجاد خطا
•اختراع روشها يا عقايد جديد منحصر به فرد براي انجام كارها
• نمونه هاي كايزن در (مگس كش كايزن، آينه كايزن، چراغ قرمزهاي كايزن در هند)
•بر اساس « گمبا کایزن»  مدیران از لاک بیرون می آیند و در متن کار قرار می گیرند و سطح مشارکت و استاندارد سازي را به معنای واقعی آن توسعه می بخشند و گره ها را با نگاهی صحیح و ملموس می گشایند .
•گمبا
•در زبان‌ ژاپني، گمبا(GEMBA) به‌ معناي‌ محل‌ واقعي‌ و جايي‌ است‌ كه‌ عمليات‌ اصلي‌ سازمان‌ و بانك در آن‌ انجام‌ مي‌شود. در صنعت‌ ژاپن، واژه‌ گمبا به‌ اندازه‌ واژه‌ كايزن‌ شهرت‌ دارد. دو واژه‌ كايزن‌ و گمبا، واژه‌هايي‌ هستند كه‌ در قلب‌ مديران‌ ژاپني‌ جاي‌ دارند و مديران‌ معمولاً‌ تصميمات‌ خود را براساس‌ درك‌ كامل‌ اين‌ دو واژه‌ اتخاذ مي‌كنند.
در مدل گمبا عمليات اصلي بانك در باجه هاي بانك و توسط كارمندان پشت باجه صورت مي پذيرد به همين علت بر طبق اين مدل بايد استانداردسازي دقيقا از پشت باجه ها صورت پذيرد و براي استانداردسازي به اين مكان ها تمركز شود.
•در مدل گامبا كارمندان بايد با خلاقيت و علاقمندي خود و با تعريف كدها و فرمول هايي وظايف هر روز خود  را استاندارد نمايند.
•در مدل مديريت گامبا ‌مدير بايد هرگونه‌ اشتباه خدماتي يا ضايعات‌ خدماتي و يا مشتري‌ ناراضي‌ را شناسايي‌ و براي‌ جلوگيري‌ از تكرار و حذف‌ نارسايي‌ مشهود، رويه‌هاي‌ مربوطه‌ را بازنگري‌ كند و استانداردهايي را تدوين كند. استانداردها ويژگيهاي‌ كليدي‌ خاصي‌ دارند. از اين‌ قبيل‌ كه‌ بهترين، آسان‌ترين، و ايمن‌ترين‌ راه‌ براي‌ انجام‌ عمليات‌ هستند.
•اصول 20 گانه گمبا كايزن در استاندارد سازي
.1نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.
.2در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.
.3از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.
.4اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.
.5براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد.اگر60%از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.
.6براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟
.7گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.
.8هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.
.9براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد.
.10هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات در نكات ريز است.
.11حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور ملموس داشته باشد.
.12براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.
.13هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.
.14مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.
.15ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
.16انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن استفاده كنيد.
.17تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.
.18فراموش نكنيد كه 5 ت ، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.
.19بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.
.20حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.
•مهندسی همزمان در استاندارد سازي
•مهندسی همزمان يک استراتژی کسب و کار است که جايگزين فرايند توسعه محصول به صورت سنتي شده است. در اجراي اين روش در بخش خدمات به ويژه در بانك ها بايد وظايف هر فرد به شكل موازی انجام می‌شود. در اين روش فرايند خدمت رساني به مشتري با توزيع نيازهاي آنان صورت مي پذيرد.
•«برنامه ريزی عصبی - كلامی» ترجمهNeuro – Linguistic Programming يا به اختصار (NLP) است. اين علم به چگونگی تأثير كلام و افكار بر سيستم عصبی ما می پردازد.
•NLP چهارچوبی علمی برای هدايت ذهن در اختيار ما می گذارد و به ما می آموزد كه روحيات و رفتارهای خود و يا روحيات و رفتارهای ديگران را به مسير صحيح هدايت كنيم. به طور خلاصه اين علم به ما می آموزد كه چگونه مغز و ذهن خود را اداره كنيم تا به بهترين وجه به نتايج دلخواه خود برسيم.
•پردازش‌ زبان‌هاي‌ طبيعي‌ بعنوان‌ زيرمجموعه‌اي‌ از هوش‌ مصنوعي‌، مي‌تواند توصيه‌ها و بيانات‌ را با استفاده‌ از زباني‌ كه‌ شما به‌ طور طبيعي‌ درمكالمات‌ روزمره‌ بكار مي‌بريد، بفهمد و مورد پردازش‌ قرار دهد. به‌ طوركلي‌ نحوه‌ كار اين‌ شاخه‌ از هوش‌ مصنوعي‌ اين‌ است‌ كه‌ زبانهاي‌ طبيعي‌انسان‌ را تقليد مي‌كند. در اين‌ ميان‌، پيچيدگي‌ انسان‌ از بعد روانشناسي‌ برروي‌ ارتباط متعامل‌ تاثير مي‌گذارد
•در پردازش‌ زبانهاي‌ طبيعي‌، انسان‌ و كامپيوتر ارتباطي‌ كاملا نزديك‌با يكديگر دارند. كامپيوتراز لحاظ رواني در مغز انسان جاي داده مي شود. بدين ترتيب يك سيستم خلاق شكل مي گيرد كه انسان نقش سازمان دهنده اصلي آن را برعهاده دارد. اگر چه هنوز موانع روانشناختي و زبانشناختي بسياري بر سر راه سبستمهاي محاوره اي وجود دارد. اما چشم اندهزهاي پيشرفت آنها يقيناً نويدبخش است. در حقيقت، توقعات يكسان از محاوره انسان- ماشني و محاوره انسان- انسان، معقول نيست
•برخي از اصول NLP براي استاندارد سازي افراد و خدمات
.1اصل لحن ريتم و آهنگ بيان و
.2اصل اعتماد به نفس در زيبايي و جذابيت كلام و رفتار
.3زبان بدنBodylanguage
.4الگو برداري از استاندادهاي رفتاري و خدماتي
.5قانون معنويت
.6الگوي كامل«جايي هست كه جز تو هيچ كس نمي‌تواند آن را پر كند. كاري هست كه جز تو هيچ كس قادر به انجامش نيست.»

•برخي از قوانين NLP
•قانون اعتقادات. به هر چيز كه اعتقاد داشته باشيد چه درست چه نادرست، بر قسمت نيمه هوشيار ذهن تأثير مي‌گذارد و با دقتي حيرت آور به عينيت در مي‌آيد.هر امر بايد ابتدا در غالب اعتقاد درآيد تا به آن عمل شود.
•- قانون انتظارات: هر آنچه كه انتظارش را مي‌كشيد به سرتان مي‌آيد. مثلا اگر انتظار يك زندگي خوب و موفق را مي‌كشيد، همان را خواهيد داشت و برعكس. پس اگر هر عملي كه انجام دهيد از آن انتظار مثبت داشته باشيد، نتيجه مثبت خواهيد گرفت. حتماً تأثير اين قانون را در زندگي روزمره زياد ديده ايد.
•-  قانون جاذبه: منفي‌ها، منفي‌ها را جذب مي‌كنند و مثبت‌ها، مثبت‌ها را. افراد با ذهنيت منفي، اشخاص منفي را جذب مي‌كنند و برعكس، افراد با ذهنيت مثبت، اشخاص پر انرژي و مثبت انديش را.
•- قانون جانشيني: ذهن نيمه هوشيار در يك لحظه مي‌تواند فقط به يك وجه از قضيه فكر كند (مثبت يا منفي). يعني زماني كه مي‌خواهيم به جنبه مثبت كاري فكر كنيم قادر نيستيم در همان لحظه جوانب منفي آن را هم بسنجيم.مگر آنكه جنبه منفي جانشين وجه مثبت شود.
•-  قانون كارما: آدمي تنها آنچه را كه مي‌دهد باز مي‌ستاند. بازي زندگي، بازي بومرنگ‌هاست. پندار و كردار و گفتار انسان –دير يا زود- با دقتي حيرت انگيز به خود او باز مي‌گردد.
•كارما واژه‌اي است سانسكريت به معناي "بازگشت". آنچه كه آدمي بكارد، همان را درو خواهد كرد. بسياري از مردم از اين واقعيت غافلند كه هديه دادن نوعي سرمايه گذاري است و اندوختن از سر حرص و احتكار جز تنگدستي عاقبتي ندارد.
•-  قانون بخشايش: اين قانون مي‌گويد خطاهاي خود و ديگران را فراموش كنيد و ببخشيد. فراموش كردن خطاهاي خود اين حسن را دارد كه تصوير ذهني شخص از خود، مخدوش نمي‌شود.
•هر انديشه‌ي خشك و محدود كننده‌اي مثل مقصر دانستن خود، يا كينه و ناراحتي داشتن از د0يگران بر ذهن نيمه هوشيار اثر گذاشته، مانع پيشرفت مي‌شود.
•- قانون پرهيز از ترديد و هراس: جز ترديد و هراس هيچ چيز نمي‌تواند ميان انسان و آرمان‌هايش فاصله ايجاد كند. اگر انسان بدون دلهره، براي تحقق آرزوهايش تلاش كند، بي درنگ برآورده خواهد شد.
•ترس دشمن بزرگ بشر است. ترس از تنگدستي، ترس از بدبختي، ترس از شكست، ترس از بيماري، ترس از دست دادن و ...
•خداوند در كتب مقدس آسماني مكرراً انسان را خطاب قرار داده و فرموده است:«اي كم ايمانان چرا ترسانيد؟»
•معناي اين عبارت اين است كه مي‌بايست ايمان را جانشين ترس كنيم، ترس ايمان وارونه است. ترس يعني ايمان به شر.
•مودا
•مودا واژه‏اي ژاپني و به معني اتلاف است. در حالت جامع، به آن دسته از فعاليت‏هايي اطلاق مي‏شود كه موانع ارايه خدمات استاندارد هستند.
• موداها انواع بسياري دارند كه هر سازمان با توجه به فعاليت‏ها خود بايد آنها را شناسايي كرده و سعي در از بين بردن و حذف آنها داشته باشد.
•در صورت از بين رفتن موداها استاندارد سازي اتوماتيك وار وارد سيستم مي شود.
•نمونه برخي از موداها
•مراحلي از فرآيند كار كه ضرورتي به وجود آنها نيست .
•جابجايي بي مورد نيروي انساني در سطوح سازمان
•حمل و نقلهاي بيهوده (جايجايي غير ضروري)
•ارايه  خدماتي كه به نياز مصرف كننده پاسخ نمي گويند.
•بايگاني و انباركهاي غير ضروري
•فرايندها و فعاليتهاي موازي ، دوباره كاري ، تكرار
•عدم تجانس فرايند با متولي آن
•جمع آوري و ثبت اطلاعات اضافي و تكراري
• تعدد اشكال يك فرم و عدم تطابق اطلاعات فرم با كاربرد آن
•تبادل بيش از حد اطلاعات و تورم داده ها
• پيچيدگي روشهاي انجام كار
•انتظار گذاشتن بيش از اندازه مشتريان ـ براي قدم بعدي از مسير فرايند
•  جابجايي غير ضروري( سر، دست، چشم، مكان و...) كارمندان
•  فرايند ها اضافي ـ بخاطر طراحي ضعيف فرايند خدمت رساني
•تردد - غير ضروري كاركنان در حين كار
•قطعات و محصولات معيوب
•نبود تابلوهاي راهنما ي شعبه وظايف و شغل ها
•تقسيم كار نادرست
•ناآشنايي با سيستم ها خدمت رساني
•
استانداردسازي
STANDADIZATION
•دكتر احمد روستا
•مهندس علي خويه
•تعاريف و مفاهيم استانداردسازي
•اندازهٔ معمول هر چیز را که بر پایه قرارداد، سنت یا تصمیم سازمانی مبنا و پیمانه اندازه‌گیری درنظر گرفته شده را استاندارد می‌گویند.
•معمولاً برای بسیاری از کالاها، مواد و مفاهیم یک نمونهٔ استاندارد در نظر گرفته شده است و بقیه مواد یا مفاهیم موجود را با نمونه استاندارد خودش سنجیده و اندازه‌گیری کمیتی یا کیفیتی می‌کنند.
•برای نمونه برای درازا، جرم و دیگر واحدهای اندازه‌گیری "استانداردهای اولیه‌"ای تعیین شده که در آزمایشگاه‌های ویژه یا سازمان‌های استاندارد نگهداری می‌شود.
•در بیشتر کشورها سازمانی وجود دارد که بر کیفیت کالاها نظارت می‌کند و به نام سازمان استاندارد معروف است.
•استاندارد و استاندارد کردن, برپایه های دانش و فناوری بنیانگذاری شده و پیشرفت صنعت و اقتصاد را تکامل می بخشد. تعاریف متعددی از استاندارد و جود دارد که هر چند در کلام متفاوت ولی معنی و مفهوم یکسانی را در بر می گیرد.
استاندارد و استاندارد کردن, برپایه های دانش و فناوری بنیانگذاری شده و پیشرفت صنعت و اقتصاد را تکامل می بخشد. تعاریف متعددی از استاندارد و جود دارد که هر چند در کلام متفاوت ولی معنی و مفهوم یکسانی را در بر می گیرد.
یکی از این تعاریف می گوید: »استاندارد یعنی؛ نظمی مبتنی بر نتایج ثابت علوم, فنون و تجارت بشری که به صورت قواعد, مقررات و نظام هایی به منظور ایجاد هماهنگی و وحدت رویه, افزایش میزان تفاهم, تسهیل ارتباطات, توسعه صنعت, صرفه جویی در اقتصاد ملی و حفظ سلامت و ایمنی عمومی به کار گرفته می شود.«
این تعریف به نسبت جامع, حاصل اندیشه های بنیانگذاران جهانی استاندارد, حداقل طی60 سال گذشته و از سال1946 میلادی تاکنون است.
•از هنگامی که در14 اکتبر1946 میلادی برابر با22 مهرماه1325 شمسی نشست روسای موسسه های استاندارد در لندن شکل گرفت, اندیشه تشکیل سازمان بین المللی استاندارد که از مدتها قبل وجود داشت, رسمیت یافت و مصوباتی تدوین و تصویب شد تا استاندارد را در سطح جهانی سروسامان بخشیده و نظارت بر اجرای این پدیده مورد نیاز, تقویت شده و گسترش یابد. در همان نشست اولیه, مقر سازمان جهانی استاندارد در ژنو تعیین شد و در مجمع عمومی سازمان بین المللی استاندارد در سال1969 میلادی برابر با سال1347 شمسی, روز14 اکتبر هر سال بنام روز جهانی استاندارد تعیین و نامگذاری شد و این در حالی بود که ایران از سال1343 به عضویت این سازمان درآمده بود.
•اهميت و ضرورت استانداردسازي
•براساس مقررات بین المللی در هر یک از کشورهای عضو سازمان جهانی استاندارد, ایجاد و برقراری دو نوع استاندارد در بخش های مختلف و گوناگون, شامل استانداردهای ملی و استانداردهای بین المللی ضروری تشخیص داده شد.
• تدوین و تنظیم قوانین و رعایت استانداردهای ملی و بین المللی به عنوان معیارهای پیشرفت نظم و قانون در توسعه پایدار, گسترش صنایع, ارتقای اقتصاد ملی و حفظ و سلامت ایمنی عمومی و پیشرفت بازرگانی و تجارت کشورها شناخته می شود
•اعتبار هر یک از کشورها در سطح جهان به گونه ای روزافزون با استاندارد و حفظ استاندارد ها در بخش های متفاوت سنجیده شده و ارزیابی می شود.
•اهمیت توجه به مبانی و ارزش های استاندارد, در شرایط کنونی اقتصاد و بازرگانی جهان به اندازه ای است که استاندارد, رابطه تنگاتنگی با عضویت کشورها در سازمان تجارت جهانی »WTO « دارد و کشوری می تواند آسانتر و سریع تر به عضویت سازمان تجارت جهانی دست یابد که استانداردهای ملی آن معتبر و مبانی آن نشات گرفته از استانداردهای
بین المللی باشد.
•مزاياي اخذ استانداردهاي بين المللي
•برخي از مزاياي اخذ اين استاندارد عبارتست از:
•    ارتقا سطح كيفيت و كسب اعتبار بين‌المللي
•    افزايش اطمينان بين المللي
•   كسب اطمينان بين المللي
•   تسهيل همكاري هاي بين المللي
•   ارتقاء سطح مشتري مداري
•   امكان ارايه خدمات در سطح بين المللي
•برخي از تكنيك ها و مدل هاي
استاندارد سازي
.1مدل ZQC
.2مدل كانبان KANBAN
.3مدل 5s
.4NLP يا مهندسي ذهن
.5مدل Poka-yoke
.6تكنيكJIT
.7مهندسي معكوس
.8مهندسی همزمان
.9مهندسي ارزش
.10مدل JODIKA
.11تكنيك هاي كدينگ
.12اصول تريز(TRIZ)
.13Benchmarking
.14هوش مصنوعي و سيستم هاي خبره
.15مدل مهندسي مجدد
•تكنيك ها و سيستم هاي استانداردسازي
•اهرم ها و ابزارهاي توسعه استاندارد
•
- كانون‌هاي ارزيابي: كانون ارزيابي بر محل فيزيكي خاصي دلالت ندارد بلكه فرايندي است كه براساس آن به سازمان‌ها در تصميم‌گيري كم خطاتر و داراي اعتباري بيشتر براي انتخاب، انتصاب و ارتقاي كاركنان كمك مي‌شود. هدف عمده كانون، سنجش خصايص افراد تحت ارزيابي در تطبيق آنها با مجموعه‌اي از شايستگي‌هاي مورد نياز شغلي است. اين شايستگي‌ها، بيانگر آنند كه كدام ظرفيت‌ها، توانايي‌ها و نگرش‌ها براي موفقيت در روند شغل، ضروري هستند.
- جذب و پرورش نخبگان: اقدام به جذب نخبگان، يكي از روش‌هايي است كه تحقق مأموريت توسعه استاندارد را امكان‌پذير مي‌كند.
يادگيري و دانايي، در سازمان‌هاي آينده، محور اساسي توليد كالاها و خدمات و به‌طور كلي ايجاد ارزش افزوده است، سازمان‌ها مي‌بايست با جذب دانشجويان ممتاز و نخبه دانشگاهي، پرورش آنان در محيط كار و باور كردن استعدادهاي آنان پيوند ميان علم و يادگيري سازماني را به طور بنيادي، پيگيري كنند.
- تربيت مديران آينده: تربيت مديران آينده از مهم‌ترين راهكارهاي توسعه استاندارد در سازمان‌ها به شمار مي‌رود و از اين طريق، مقاصدي نظير شايسته سالاري، ايجاد انگيزه براي رشد و ارتقا، ايجاد انگيزه براي ماندگاري كارشناسان در سازمان‌ها و ايجاد محيط رقابتي سالم در محيط كار، دنبال مي‌شود.
- استخدام همكاران با درجه عالي: اين امر را مي‌توان در يك كلام خلاصه كرد و آن استخدام افراد شايسته است. معيارهاي شايستگي عبارتند از: برخورداري از دانش بيشتر، مهارت بالاتر، كارايي افزون‌تر، وفاداري بيشتر به سيستم، دلسوزي بيشتر از ديگران، قابليت سازگاري بيشتر با محيط سازمان و هماهنگ با اهداف آن و گروه‌گرا بودن.
- مشاوره مديريت: پيچيدگي سازمان‌ها از سويي متأثر از تنوع و تعداد اجزاي دروني و عوامل محيطي آنهاست و از ديگر سو، نتيجه شتاب تغييرات اين عوامل است. توسعه مشاوره مديريت يكي از الزامات استاندارد در كشور و سازمان‌هاست. هر قدر سازمان‌ها و محيط آنها متغيرتر، متنوع‌تر و پرچالش‌تر باشد اين ضرورت بيشتر خواهد بود. علاوه‌بر ابزار و اهرم‌هاي پيش گفته، عواملي نظير: برون‌سپاري، ابزار و فناوري‌هاي سخت‌افزاري و نرم‌افزاري اداري، آموزش و... را نيز مي‌توان در زمره ابزار توسعه مديريت محسوب كرد.

•چرخه حیات استانداردسازي
•راهكارهاي بهبود استاندارد در صنعت گردشگري
•
منابع انساني مولد و منابع سرمايه‌اي از اهميتي ويژه برخوردارند. توسعه مديريت و منابع انساني در ابعاد مختلف آن مي‌تواند مستقيماً در استاندارد سازي تأثيرگذار باشد. همان‌گونه كه «ماتسوشيتا» دانشمند ژاپني مي‌گويد: «نخست انسان بساز، كالاي خوب خودش ساخته مي‌شود».
براي بهبود و توسعه مديريت، راهكارها و پيشنهاداتي به شرح زير مطرح است:
1. نوسازي در مديريت از طريق تدوين آزمون‌هاي شايستگي به صورت جامع و كاربردي براي مديران فعلي (رؤسا سرپرستان، فرماندهان و...) به صورت كتبي، علمي و شفاهي و تشخيص مدير از غيرمدير.
2. احياء تفكر سيستمي
3. ضابطه‌مند كردن انتخاب مديران از طريق اعمال فرايند منطقي در گزينش (انتخاب استراتژيك)، آموزش، ارتقا و استفاده از افراد براي اداره قسمت‌هاي مختلف
4. اگر مديريت را به عنوان يك تخصص شناختيم ديگر نبايد اداره بخش‌ها، دواير، ادارات و سازمان‌ها را به مديران اسمي واگذار كنيم
5. تعيين استانداردها و شاخص‌هاي لازم براي مديران و اعطاي گواهينامه و تأييديه براي واجدين اين استانداردها
6. تعيين جايگاه مشخص براي مديريت در بين علوم، فنون، حرفه‌ها و هنر. توضيح اينكه مديريت، تمامي اين جنبه‌ها را داراست
7. فعال كردن بخش تحقيق و پژوهش در زمينه‌ها و رشته‌هاي مديريت و ايجاد بورس تحقيق و حفظ حقوق واقعي پژوهشگران
8. درك ضرورت توسعه مديريت و امكان‌سنجي و پرهيز جدي از روزمرگي در مديريت
9. تجزيه و تحليل ساختار فعلي مديريت در سطوح مختلف از طريق تشكيل كميته‌هاي تجزيه و تحليل توسط كارشناسان و تحليل‌گران طراز اول
10. انتخاب بازرس مدير براي نقد مديران فعلي و نظارت مستمر و مداوم بر كار مديران در مقاطع زماني مختلف، ارتقاء يا تنزل مقام آنها
11. توجه دقيق و اهميت به مسئله بازخورد در مديريت از قبيل پيشنهادات، راه‌حل‌ها، واكنش‌ها و غيره.
12. تدوين نظام‌نامه جامع مديريتي
13. انجام تبليغات در سطح ملي براي كمك به شناسايي و بهبود نگرش‌ها در مورد مديريت. از آنجا كه مديريت صحيح، كيفيت اداره امور را افزايش مي‌دهد راه توسعه و آباداني كشور از مديريت صحيح مي‌گذرد.
توانمندسازي سيستم اگر با ابزار مديريت و از طريق توسعه مديريت و توسعه منابع انساني و نظام‌هاي مديريتي به دست آيد، ماندگارتر و شايد با هزينه كمتر ميسر شود و انتظار نتايج فوري نبايد ما را از اين راه (توسعه مديريت)، منصرف كند.
•معيارهاي كيفيت در استانداردسازي گردشگري
•1– معيارهاي كيفيت براساس نظر مشتري: كليه مشخصه هاي كالاها و خدمات كه براي مشتري ارزش محسوب مي شوند و منجر به رضايت مشتري مي شوند بايد در نظام مديريت كيفيت سازمان مورد توجه قرار گيرند.
    2– رهبري: مديريت ارشد سازمان بايد جهت گيري سازمان را مشخص و ارزش هاي سازمان را به گونه اي روشن و شفاف بيان كند و طرح ها، نظام ها، ساختارها و روش هاي دستيابي به موقعيت برتر كيفيتي را توسعه دهد و در زمينه ايجاد و حفظ فرهنگ كيفيت در سازمان بكوشد.
    3– تعهد به كيفيت در بلندمدت: دستيابي به موقعيت برتر در بازار و در زمينه كيفيت در صورتي ميسر است كه سازمان مايل به دادن تعهد و ايجاد تعهد در سازمان نسبت به مشتريان، كاركنان، سهامداران، تامين كنندگان و جامعه باشد.
    4– بهبود مستمر: دستيابي به بالاترين سطح كارايي، مستلزم اجراي موفق روش هاي بهبود مستمر در سازمان است.
    5– توسعه نيروي انساني و مشاركت كاركنان در بهبود كارايي عمليات: سازمان ها بايد به دنبال راه هايي براي درگير كردن كاركنان در امر بهبود عملكرد سازمان و رضايت مشتريان باشند. چرا كه دستيابي به آرمان هاي عملكرد سازمان، مستلزم بهره گيري از نيروهاي كارآزموده و متعهد است.
    6– كيفيت طراحي و اقدامات پيشگيرانه: توجه به كيفيت در مرحله طراحي و پيشگيري از مسائل كيفيتي بسيار كم هزينه تر از اقدامات اصلاحي در مراحل نهايي فرايند توليد و عرضه محصولات است.
    7– مديريت براساس واقعيت: مديريت سازمان و تصميم گيري در سازمان بايد براساس داده هاي حقيقي و اطلاعات دريافتي از مشتريان، بازار، كارايي كالاها و خدمات، عمليات، تامين كنندگان و كاركنان باشد.
    8– توسعه همكاري هاي داخلي و خارجي: همكاري هاي داخلي و خارجي جهت منافع متقابل واحدها و سازمان ها بايد برقرار شود.
    9– مسئوليت پذيرش شركت (سازمان) در قبال عموم: به نظر دستيابي به موقعيت برتر در حوزه كاري سازمان بايد به مسئوليت هاي ملي و عمومي خود توجه داشته و اقدامات لازم را در زمينه هايي چون حفظ اخلاقيات كاري، حفظ سلامت عمومي، ايمني و محيط زيست و انتقال تجربيات موفق خود به جامعه تجاري مربوطه، اجرا كند.
    10– عكس العمل سريع: در بازار رقابتي كنوني ميل فزاينده ا ي به كوتاه كردن سيكل عرضه كالا و خدمات به مشتري و پاسخ سريعتر به تقاضاهاي مشتريان وجود دارد. بهبود در زمان پاسخ به مشتريان در عمليات و خدمات پشتيباني منجر به كيفيت و بهره وري مي شود.
•
مجامع استانداردسازي در صنعت توريسم
•كميته ملي استاندارد سازي گردشگري
•national tourism standardization committee
•كميته ملي استاندارد سازي هتل هاي جهان
•انجمن استاندارسازي توريسم

كيفيت = استاندارد

•جوايز كيفيت و تعالي
جوائز ملي كيفيت، ابزاري هستند كه كشورها بوسيله آن، آگاهي كيفيتي را در سطح ملي ارتقاء مي‌دهند. توسعه سه جايزه ملي كيفيت ، در انقلاب كيفي ژاپن، اروپاي غربي و امريكا نقش كليدي ايفا كردند. اين سه عبارتند از: جايزه دمينگ، جايزه كيفيت اروپا، جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج. موفقيت اين جوائز در ارتقاء عملكرد و رقابتي نمودن صنايع اين كشورها بوده كه موجب معطوف شدن توجه ساير نقاط جهان شده است.
برخي از مهمترين جوائز كيفيتي كه بر مبناي سه جايزه فوق در سراسر جهان شكل گرفته‌اند عبارتند از:
1. جايزه كيفيت ملي آرژانتين (1996)
2. جايزه كيفيت جزيره آروبا (2000)
3. جايزه برتري تجاري استراليا (2000)
4. جايزه كيفيت ملي شيلي (1997)
5. جايزه دمينگ (1996)
6. جايزه كيفيت مصر (1997)
7. جايزه كيفيت اروپا (2000)
8. جايزه كيفيت اروپا براي مؤسسات كوچك و متوسط (1998)
9. جايزه كيفيت انجمن مديريت هنگ‌كنگ (2001)
10. جايزه برتري تجاري ايرلند (1998)
11. جايزه كيفيت ژاپن (2000)
12. جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج (2002)
13. جايزه كيفيت ملي موريس (2001)
14. جايزه كيفيت ملي نيوزيلند (1998)
15. جايزه كيفيت نخست وزير (مالزي) (2000)
16. جايزه كيفيت ملي راجيو گاندي (1997)
17. جايزه كيفيت سنگاپور (2001)
18. جايزه كيفيت ملي اسلوواني (1998)
19. جايزه برتري تجاري آفريقاي جنوبي (2000)
20. جايزه كيفيت سريلانكا (2001)
21. جايزه كيفيت سوئد (1998)
22. جايزه كيفيت ملي تايوان (1998)
23. جايزه كيفيت براي برتري تجاري انگلستان (1998)
•تعريف جوايز كيفيت
qجوايز كيفيت ، جوايز و پاداشهايي هستند كه براساس برخي از جنبه‌هاي كيفي عملكرد يك سازمان اهدا مي‌گردند.جنبه‌هايي كه در حالت عادي يك سازمان مسؤليت زيادي در قبال آنها ندارد .
qمعيارهاي جوايزكيفيت همان عوامل اصلي مديريت کيفيت جامع (TQM-Total Quality management )  هستند و موفقيت يا عدم موفقيت سازمانها در اجراي نظام‌هاي مديريت كيفيت جامع به اين عوامل و كيفيت پرداختن به آنها ارتباط پيدا مي‌كند .

•گستردگي جوايزكيفيت
qطبق تحقيقات بعمل آمده بيش از 120 جايزه كيفيت، بهره‌وري و برتري جويي يا تعالي سازماني در سطح جهان وجود دارد و 64 كشور دنيا داراي جوايز كيفيت، بهره‌وري، برتري‌جويي يا تعالي سازماني هستند.اين جوايزتنها محدود به كشورهاي پيشرفته نمي‌شود، بلكه كشورهاي در حال توسعه‌اي همچون موريتاني، فيليپين، سريلانكا، ويتنام، آفريقاي‌جنوبي، امارات‌متحده، ايران، فيجي ، برزيل،پرو و ... نيز از سالها پيش صاحب مدلهاي جايزه كيفيت هستند.
qمهمترين و اصلي‌ترين بخش نظام‌هاي جوايز كيفيت، معيارهاي ارزيابي آنها مي‌باشند و ارزيابي اين جوايز ، سازمانهاي داوطلب را براساس اين معيارها و معيارهاي فرعي وابسته مورد سنجش قرار مي‌دهند و سطح تعالي آنها را مشخص مي‌كنند.
•مهمترين جوايز كيفيت
qسه فقره از مهمترين جوايز كيفيت كه قبل از ساير جوايز بوجود آمده‌اند به شرح زير مي‌باشند :
üجايزه دمينگ (Deming Price-DP)
üجايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج آمريكا (Malcom Bald ridge  National Quality Award-MBNQA)
üجايزه كيفيت اروپا (European Quality Awards-EQA)
•  تاريخچه جوايز كيفيت دمينگ و مالكوم بالدريج
q1951 : در اين سال به خاطر قدرداني و تشكر از دانشمند برجسته آمريكايي آقاي دكتر ادوارد دمينگ، اتحاديه دانشمندان و مهندسين ژاپن  (Japan Union of scientist and engineer-juse)  جايزه دمينگ را برقرار كرد.
q1987 : در اين سال در سناي آمريكا به ياد دبيركل بازرگاني آمريكا كه در يك سانحه رانندگي فوت كرد، جايزه مالكوم بالدريج برقرار شد كه پاسخي آمريكايي به جايزه پر پرستيژ دمينگ بود.
•تاريخچه شكل‌گيري جايزه كيفيت اروپا
q1988 : تأسيس European foundation for quality management-EFQM يا بنياد اروپايي مديريت كيفيت بوسيله رؤساي 14شركت بزرگ اروپايي(Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen)   كه به تأييد كميسيون اروپا (European Commission) نيز رسيده است.
q1991 : نشست EFQM در پاريس و تدوين مدل تعالي سازماني (تجاري) اروپايي(Business Excellence Model-BEM)  كه مدلEFQM نام دارد.
q1992 : شروع اعطاي جايزه كيفيت اروپا (EQA) بر مبناي مدل EFQM
•جايزه دمينگ
•جايزه دمينگ در سال 1951 توسط اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن براي گراميداشت و قدرداني از دكتر «دبليو ادوارد دمينگ» بواسطه خدمات ارزنده و نقش برجسته وي در بهبود كيفيت محصولات ژاپن ايجاد شد.
جايزه دمينگ در سه بخش بشرح زير اهداء مي‌گردد:
بخش اول: جايزه دمينگ براي افراد حقيقي، اين جايزه به افرادي اهداء مي‌شود كه مطالعات و نقش مهمي در گسترش و پياده‌سازي موفق كنترل كيفيت جامع با استفاده از روش‌هاي آماري داشته‌اند.
بخش دوم: جايزه كاربردي دمينگ، اين جايزه به شركت‌ها يا بخش‌هايي از شركت‌ها اعطاء مي‏شود كه با استفاده از روش هاي كنترل كيفيت جامع، بهبودهاي مهم و قابل توجهي در عملكرد خود ايجاد كرده‌اند.
بخش سوم: جايزه كنترل كيفيت براي كارخانجات1، اين جايزه به كارخانجاتي اهداء مي‌شود كه با به‌كارگيري كنترل كيفيت به موفقيت‌هاي برجسته‌اي دست يافته‌اند. براساس مقررات جايزه دمينگ، كميته‌اي به منظور ارزيابي متقاضيان و در نهايت اهداي جايزه دمينگ، تشكيل مي‌شود. اعضاي اين كميته مركب از متخصصان كيفيت از دانشگاه‌ها و سازمان‌ها مي‌باشند كه توسط رئيس كميته انتخاب مي‏شوند. رياست اين كميته با فردي است كه هيئت مديره انجمن مهندسان و دانشمندان ژاپن انتخاب مي‌كند.
وظيفه اصلي كميته جايزه (با مشاركت كميته‌هاي فرعي)، تعيين برندگان جايزه است. اين امر از طريق بررسي تقاضاهاي دريافتي، پيشنهادات كميته‌هاي فرعي و نيز نتايج و گزارشات ارزيابي‌ها انجام مي‏شود.
معيارهاي ارزيابي و يا به بيان ديگر فهرست وارسي جايزه كاربردي دمينگ، برمبناي 10 معيار اصلي و 66 معيار فرعي سازماندهي شده است. معيارهاي ارزيابي ويرايش 1994 اين جايزه به اين شرح مي‌باشند:
معيارهاي اصلي ارزيابي جايزه دمينگ (1994)
1. خط‌مشي‌ها
2. سازماندهي
3. استانداردسازي
4. بهسازي و بكارگيري منابع انساني
5. فعاليت‌هاي تضمين كيفيت
6. فعاليت‌هاي كنترل/ نگهداري
7. فعاليت‌هاي بهبود
8. آثار/ نتايج
9. برنامه‌هاي آينده
•جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج
•جايزه كيفيت مالكوم بالدريج در آگوست 1987 ايجاد شد. مفاد مربوط به اين جايزه ملي در قانون اساسي ايالات متحده درج شده و در سال 1988 انتشار يافت. اين جايزه به منظور شناسايي ميزان دستيابي سازمان‌هاي امريكايي به كيفيت و عملكرد و ميزان رشد آگاهي آنها نسبت به اهميت كيفيت و برتري عملكرد تحت يك قالب رقابتي ايجاد شده است. در ابتدا حوزه‌هاي در نظر گرفته شده جهت اين جايزه به سه دسته توليد، خدمات و شركت‌هاي كوچك محدود بود، اما در سال 1999 مراكز درماني و آموزشي نيز جزء حوزه اين جايزه قرار گرفتند.
مدل و معيارهاي ارزيابي جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج تقريباً هر سال بازنگري و تجديد نظر شده است. مدل ويرايش سال 2002 اين جايزه در شكل زير ارائه شده است.
براساس اين مدل معيارهاي ارزيابي جايزه از هفت معيار اصلي تشكيل شده است.
معيارهاي مدل مالكوم بالدريج بر مبناي مجموعه‌اي از ارزش‌ها و مفاهيم كليدي تدوين شده‌اند كه عبارتند از:
1. رهبري دورانديش
2. برتري مشتري‌مدار
3. يادگيري شخصي و سازماني
4. ارزش دادن به كاركنان و شركاء
5. تحرك و چالاكي
6. تمركز بر آينده
7. مديريت نواوري
8. مديريت برمبناي حقيقت
9. مسئوليت‌هاي عمومي و شهروندي
10. تمركز بر نتايج و ايجاد ارزش
11. ديدگاه سيستمي

معيارهاي ارزيابي جايزه ملي مالكوم بالدريج
1. رهبري 120 امتياز
2. برنامه‌ريزي استراتژيك 85 امتياز
3. تمركز بر مشتري و بازار 85 امتياز
4. داده‌ها و اطلاعات و تجزيه و تحليل آن 90 امتياز
5. تمركز بر منابع انساني 85 امتياز
6. مديريت فرايند 85 امتياز
7. نتايج تجاري 450 امتياز
جمع امتيازات 1000 امتياز
•جايزه كيفيت اروپا
•سازمان‌ها، جداي از اينكه از چه بخشي باشند و يا از چه اندازه، ساختار يا بلوغي برخوردار باشند براي كسب موفقيت، به استقرار سيستم مديريت مناسب نياز دارند. مدل تعالي اروپايي، ابزاري عملي است كه به سازمان‌ها كمك مي‌كند تا به وسيله اندازه‌گيري اينكه در كجاي مسير برتري قرار دارند، به اين مهم دست يابند، اين مدل همچنين به سازمان‌ها كمك مي‌كند تا از فاصله سازمان خود تا برتري، آگاهي يافته و سپس به شبيه‌سازي راه‌حل‌هاي موجود براي بهبود بپردازند.

معيارها و زيرمعيارها در مدل تعالي اروپايي
1. رهبري 100 امتياز
2. خط‌مشي و استراتژي 80 امتياز
3. منابع انساني 90 امتياز
4. شراكت‌ها و منابع 90 امتياز
5. فرايندها 140 امتياز
6. نتايج مشتري 200 امتياز
7. نتايج منابع انساني 90 امتياز
8. نتايج جامعه 60 امتياز
9. نتايج كليدي عملكرد 150 امتياز
جمع امتيازات 1000 امتياز
•تاريخچه شكل‌گيري جايزه كيفيت اروپا
q1988 : تأسيس European foundation for quality management-EFQM يا بنياد اروپايي مديريت كيفيت بوسيله رؤساي 14شركت بزرگ اروپايي(Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen)   كه به تأييد كميسيون اروپا (European Commission) نيز رسيده است.
q1991 : نشست EFQM در پاريس و تدوين مدل تعالي سازماني (تجاري) اروپايي(Business Excellence Model-BEM)  كه مدلEFQM نام دارد.
q1992 : شروع اعطاي جايزه كيفيت اروپا (EQA) بر مبناي مدل EFQM
•چرا EFQM بوجود آمد ؟
qانگيزه : از آنجا كه به‌كارگيري دو جايزه معتبر كيفيت دمينگ و مالكوم بالدريج باعث بهبود خدمات و ساخت شده و اين موضوع نيز به دفعات به اثبات رسيده بود، لذا جامعه صنعتي اروپا نيز اين نياز را احساس كرده و براي ايجاد و توسعه يك چارچوب اروپايي براي بهبود كيفيت دست به كار شد.
qرئيس وقت كميسيون اروپايي(EC) آقاي Jacques Delors در زمان تشكيل EFQM عبارت زير را بكار برد :

” نبرد براي كيفيت يكي از پيش شرطهاي لازم براي موفقيت شركتهاي شما و همچنين براي موفقيت ما در صحنه رقابت خواهد بود.“

“ The battle for quality is one of the prerequisites for the success of your companies and for our competitive success”  

•ديدگاه و مأموريت EFQM
qديدگاه : ديدگاه EFQM از ابتدا كمك‌رساني براي پديدآوردن سازمانهاي اروپايي قدرتمند كه به اصول TQM در مسير تجارتشان عمل مي‌كنند بود.ودرسال 2000 عبارت ” درخشش سازمانهاي اروپايي در جهان“ به عنوان ديدگاه مطرح شد.
qمأموريت :
•برانگيختن سازمانها و ياري رساندن به آنها در تمام اروپا براي مشاركت در فعاليتهاي بهبود جهت هدايت سريع آنها به سمت تعالي از جنبه‌هاي مختلف رضايتمندي مشتري، رضايتمندي كاركنان، اثرات روي اجتماع و نتايج كليدي تجاري
•پشتيباني مديران سازمانهاي اروپايي در شتاب‌دهي به فرايندهاي به‌كارگيري TQM به عنوان يك عامل قطعي و كليدي براي دستيابي به برتري رقابتي جهاني
•در سال 2000 مأموريت EFQM با عبارت ” نيروي محركه براي تعالي پايدار در سازمانهاي اروپايي “ مطرح شد.
•شركاي EFQM (EFQM partners)
qEFQM در 19 كشور اروپايي سازمانهاي شريك ملي (National partner   organization-NPO)  دارد.
qNPOها بعنوان نمايندگان EFQM  در كشورهاي اروپايي هستند و براي انتشار اطلاعات، محصولات و خدمات مربوط به مدل تعاليEFQM  داراي مجوز هستند.
qEFQM به طور انحصاري با NPOها كار مي‌كند(كانال ارتباطي با كشورها) تا تعالي و برتري در اروپا ارتقاء يابد و شبكه فراگير خدمات و پشتيباني براي همه سازمانهاي بزرگ و كوچك، تجاري، خصوصي و عمومي توسعه يابد.
qEFQM با سازمانهاي اروپايي و سازمانهاي جهاني استراتژيك همكاري دارد. براي مثال كميته اروپايي(European Commission)، سازمان اروپايي كيفيت (European organization for Quality) ، مؤسسات تحقيقاتي ملي و بين‌المللي، مؤسسات دانشگاهي، انجمنهاي تجاري و شرکت هاي مربوط به پروژه‌هاي خاص(enterprises on special project) .
•محورهاي اصلي در مدل تعاليEFQM  
qدر يك نگاه كلي مدل تعالي EFQM شامل پنج جزء اصلي و به هم مرتبط به شرح زير است :

•مقايسه مفاهيم بنيادي تعالي EFQM و اصول هشتگانه مديريت کيفيت در استانداردهاي سري9000
•مقايسه مفاهيم بنيادي تعالي EFQM و اصول هشتگانه مديريت کيفيت در استانداردهاي سري9000
•مقايسه مفاهيم بنيادي تعالي EFQM و اصول هشتگانه مديريت کيفيت در استانداردهاي سري9000
•مقايسه مفاهيم بنيادي تعالي EFQM و اصول هشتگانه مديريت کيفيت در استانداردهاي سري9000
•نماي كلي معيارها
qمدل تعالي EFQM يك چارچوب غيرتجويزي بر اساس نه معيار سنجش ميباشد.
qپنج عدد از اين معيارها جزو توانمندسازها و چهار عدد ديگر آن جزو نتايج هستند.
q500امتياز از 1000امتياز مربوط به توانمندسازها و500امتياز از 1000امتياز مربوط به نتايج هستند.
qمعيارها مربوط به توانمندسازها ، كارهايي كه يك سازمان بايد انجام دهد را نشان مي‌دهد و معيارهاي مربوط به نتايج چيزهايي راكه سازمان بايد به آن دست يابد مشخص مي‌نمايد.
qنتايج در واقع منتج از توانمندسازها هستند.
qتوانمندسازها با استفاده از بازخوردهاي دريافتي از نتايج بهبود مي‌يابند.
qپيكان‌هاي نشان داده شده در شكل به طبيعت پوياي مدل تأكيد دارند.آنها نشان مي‌دهند كه يادگيري و نوآوري به بهبود توانمندسازها كمك مي‌كنندواين به نوبه خود باعث هدايت به سمت نتايج بهبود يافته مي‌شود.
•نماي كلي معيارها

نتايج (Results)-مجموعاً500امتياز          توانمندسازها(Enablers)-مجموعاً500امتياز

يادگيري و نو‌آوري(Innovation & Learning)

توجه : مجموع امتيازات 9معيار1000 امتياز مي‌باشد.

•معيارهاي يك فلسفه مديريتي مناسب در استانداردسازي گردشگري؟
•براي انتخاب فلسفه مديريتي مناسب بايد معيارهايي ارائه داد تا در پرتوي آنها بتوان انتخاب آگاهانه‌تري داشت ؛ در زير تعدادي از اين معيارها ارائه مي‌شود . بديهي است که معيارهاي ارائه شده در زير فهرست کاملي نبوده و مي‌توان معيارهاي ديگري را نيز اضافه نمود .
•1- معيار اول براي انتخاب يک فلسفه مديريتي ارجح اين است که فلسفه انتخابي بتواند مشتري‌محوري ، کيفيت و ارتقاي مستمر را در فلسفه وجودي يک سازمان و فلسفه شكل‌گيري آن ادغام کند 
•2- دومين معيار انتخاب عبارتست از اينکه فلسفه مديريتي انتخاب‌شده و عناصر اصلي تشكيل‌دهنده آن ساده ، شفاف و براي همه قابل ‌درک باشد ؛
•3- معيار سوم براي انتخاب يک فلسفه مديريتي مناسب عبارتست از اينکه فلسفه انتخاب‌شده بتواند همه اجزا و عناصر يک سازمان را به عنوان يک سيستم با هم هماهنگ و هم‌جهت نمايد و به تعامل آنها جهت‌گيري دهد .
•4- معيار چهارم عبارتست از اينکه فلسفه مديريتي انتخاب‌شده بايد بتواند فضاهاي خالي بين نمودار سازماني را که به حريمهاي مقدس و نفوذناپذير تبديل شده‌اند پر کند . 
•5- هر فلسفه مديريتي که بتواند جو سازماني را به يک جو يادگيري تبديل کند ارجح است
•6- معيار ششم براي انتخاب فلسفه مديريتي مناسب اين است که بتواند بدون اعمال زور ، قدرت تصميم‌گيري ، اقدام و تاثيرگذاري را از راس سازمان به قاعده آن منتقل نمايد
•7- فلسفه‌اي ارجح است که براي ارتقاي عملكرد سازمان يک ديدگاه استراتژيك داشته باشد ؛ وجود رسوبات ضخيم سنتها ، باورها ، طرز فکرها و ارزشها در سازمانها از يک طرف و پيچيدگيها و سيال بودن محيط بيرون سازمانها از طرف ديگر ، ما را محتاج يک فلسفه مديريتي مي‌کند که براي قرار دادن سازمان در يک موقعيت برتر ، يک ديدگاه استراتژيک و بلندمدت را ترغيب و تشويق مي‌کند .
•8-  در نهايت ، فلسفه‌اي ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغيب مي‌کند.
•مديريت جامع كيفيت (Total Quality Management) چيست ؟
•تعريف مديريت جامع کيفيت (TQM)
•مديريت جامع کيفيت فرايندي است متمرکز بر مشتريان ، کيفيت‌محور ، مبتني بر حقايق و متکي بر تيمها که براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان از طريق ارتقاي مستمر فرايندها ، توسط مديريت ارشد سازمان رهبري مي‌شود .
• 
•ارکان فلسفي مديريت جامع کيفيت كدامند ؟
•1- فرايندگرايي : سازمان را فرايندي مي‌بينيم که در آن درونداد ، روند و بروندادي وجود دارد که همه افراد بصورت افقي در مراحلي از فرايند قرار مي‌گيرند . تقسيم‌بندي عمودي و سلسله‌مراتبي وجود ندارد ؛ اگر فرايند بروندادي دارد همه در آن سهيم هستند .
•2- مشتري‌محوري : تمامي افرادي که روي فرايند کار مي‌کنند و آنها که نتيجه فرايند را کسب مي‌کنند در واقع همکار و شريک هستند و بايد کار کنند . اگر چنين نگرشي در سازمان حاکم گردد ، براي مشتريان سازمان جايگاه ويژه‌اي ايجاد مي‌شود و مشتري صاحب حق و احترام مي‌گردد . در اين گونه سازمانها سلامت جريان کار و سلامت فرايندها وابسته به مشتري و اظهارنظر اوست ،
•3- ارتقاي مستمر و فراگير فرايندها و سيستمها : با تمرکز بر ارتقاي عملکرد فرايندها و سيستمها و توانمندسازي کارکنان ، تلاش مي‌شود فرايندها و سيستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نيازها و انتظارات مشتريان بهبود يابند .
•اصول مديريت جامع کيفيت TQMدر استانداردسازي
•1- فرايندها و سيستمها منشا بيشتر مشكلات مربوط به کيفيت مي‌باشد .
–(دمينگ نودوشش درصد مشکلات را مربوط به سيستمها و فقط چهار درصد آنها را ناشي از کارکنان مي‌دانست) .کسب ديدگاه سيستماتيک به ما کمک مي‌کند تا بتوانيم مشکلات مربوط به سيستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهيم .
•2- اگر عملکرد فرايندها و سيستمها درست باشد ، محصول يا خدمت بدون نقص خواهد بود .
•3- ارتقاي کيفيت فرايندي است که پايان ندارد .
• 
•4- مشتري تعيين‌کننده نهايي کيفيت است .
•5- اجراي مديريت جامع کيفيت به تعهد کامل سازماني نياز دارد .  اخلاق حرفه اي
•6- کارکنان کليد موفقيت اجراي مديريت جامع کيفيت مي‌باشند .
•
•7- اجراي موفق مديريت جامع کيفيت محتاج کار تيمي و همکاري است .
•
•8- مديريت جامع کيفيت متکي بر سنجش عملکرد مي‌باشد .
–سنجش و ارتقاي کيفيت به يكديگر گره خورده‌اند و هر يک ، يک روي سکه مي‌باشند ؛ بنابراين ارتقاي کيفيت بدون سنجش معنا ندارد  
•9- پيشگيري از بروز نقص ، کليد دستيابي به کيفيت است .
–عبارت مشکلات تمام‌شدني نيستند يک عبارت رايج در ميان مديران سنتي است . در سازماني که در آن مديريت جامع کيفيت پياده شده است حل ريشه‌اي مشکلات و پيشگيري از آنها در وظايف روزانه کارکنان ادغام مي‌شود . کارکنان با اصلاح و ارتقاي فرايندها سرچشمه مشکلات را مي خشکانند . ساده کردن روشهاي انجام کار ، استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرايندها به پيشگيري از بروز مشکلات کمک مي‌نمايد .
•10- اجراي مديريت جامع کيفيت محتاج برنامه‌ريزي است .
–برنامه‌ريزي استراتژيک بر مبناي کيفيت ، از ضروريات انکار ناپذير براي پياده کردن مديريت جامع کيفيت در سازمانها مي‌باشد . برنامه‌ريزي بلندمدت حاکي از آن است که مديريت براي استفاده از منابع کامل مديريت جامع کيفيت ثبات قدم و عزم راسخ دارد . اولين قدم براي برنامه‌ريزي تعيين فلسفه وجودي سازمان (براي چه هستيم؟) ، دورنما (به کجا مي‌خواهيم برسيم؟) و رسالت سازمان (چه مي‌کنيم؟) مي‌باشد . وظيفه مهم برنامه‌ريزي استراتژيک بر عهده مديران ارشد سازمان مي‌باشد .
•عناصر ساختاري استانداردسازي كدامند ؟
•1- تعهد مديريت ارشد :
•براي رهبري و حمايت از تلاشهاي مديريت جامع کيفيت ، فرهنگ‌سازي و نهادينه کردن آن در سازمان ضروري است ،
•2- ساختار حمايتي :
•ايجاد يک ساختار مديريتي جداگانه براي تعيين الويتها و پايش اجراي مديريت جامع کيفيت ضروري است . معمولا شوراي کيفيت يا کميته ارتقاي کيفيت به عنوان يک ساختار حمايتي و تسهيل‌کننده با مشارکت تيم مديريت ارشد ايجاد مي‌شود .
•3- تيمهاي ارتقا :
•اگر فلسفه مديريت جامع کيفيت به درستي درک شود بايد در اجراي آن ، تيمهاي فرابخشي با عضويت صاحبان فرايندها از واحدها و بخشهاي مختلف سازماني تشكيل شوند و سنجش ، پايش ، کنترل و ارتقاي عملکرد فرايندهاي اصلي و کليدي را بر عهده گيرند .
•4- روش و ابزار ارتقا :
•بايد براي ارتقاي فرايندها يک روش علمي توام با ابزار ساده و کاربردي وجود داشته باشد و همه مديران و کارکنان نيز در رابطه با استفاده از روش و ابزار موردنظر آموزش بينند ؛ وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ايجاد مي‌نمايد .
•5- روشها و ابزار آماري :
•استفاده از روشها و ابزار آماري از جمله کنترل آماري فرايند ، براي سنجش ،پايش ، کنترل و ارتقاي عملکرد فرايندها ضروري است ؛ به عبارت ديگر ارتقاي عملکرد فرايندها بايد مبتني بر حقايق باشد .
•6- مهارتهاي انساني :
•چون مديريت جامع کيفيت يک رويکرد مديريتي مبتني بر کارکنان است بنابراين بايد مهارتهاي لازم براي برقراري ارتباط ، انگيزش حل تضادها و مواردي ازين دست وجود داشته باشد .
•7- روشي براي انتقال صداي مشتريها به داخل سازمان :
•براي آن که نيازها و انتظارات مشتريان به ويژگيهاي کيفي خدمت تشکيل شود ازQuality Function Deployment استفاده مي‌شود .
•8- مهندسي مجدد فرايند :
•گاهي لازم است براي پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريان ، فرايندها از نو پايه‌ريزي شوند ؛ اين اقدام را مهندسي مجدد فرايند مي‌نامند .
•9- نظام ارتباطي موثر و کارآمد :
•براي اجراي مديريت جامع کيفيت وجود يک نظام ارتباطي موثر و کارآمد ضروري است . نظام ارتباطي بايد حول محور پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريان (داخلي و خارجي) شکل گيرد . تار و پود همه تلاشهاي ارتقاي کيفيت و رشته اتصال مغزها و دلهاي کارکنان و مديران نظام ارتباطي است ؛ به همين دليل در سازمانهايي که مديريت جامع کيفيت پياده مي‌شود به کارآمدي نظام ارتباطي اهميت فوق‌العاده‌اي داده مي‌شود .
•10- نظام تقدير و تشويق :
•وجود نظام تقدير و تشويق موثر و حساس نيز يکي از ساختارهاي موردنياز براي اجراي مديريت جامع کيفيت مي‌باشد . اگر چه خود فلسفه فرايندگرا ماهيتا انگيزش دروني کارکنان را تقويت مي‌نمايد اما مديريت نيز براي نشان دادن علاقه و حمايت خود بايد مناسبترين روشها را براي تقدير و تشويق از تيمهاي ارتقا انتخاب نمايد ؛ هر بار تقدير يا تشويق مناسب ، روح جديدي در کالبد کارکنان مي‌دمد
•مراحل اجرايي استانداردسازي
•1- مرحله آگاهي
–در اين مرحله تواناييهاي بالقوه موجود براي اجرا شناسايي مي‌شوند و درباره اجراي استانداردسازي تصميم‌گيري به عمل مي‌آيد .
–زماني که مديران ارشد تعهد خود را به اجراي مديريت جامع کيفيت نشان دادند بايد به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغيير پاسخ دهند . بايد باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مديريت ارشد با ارائه دلايل انتخاب مديريت جامع کيفيت و نتايج موردانتظار از اجراي آن ، زمينه پذيرش آنرا در کارکنان به وجود آورد . بنابراين مرحله آگاهي مرحله ايجاد آمادگي براي تغيير مي‌باشد . اين مرحله معمولا بيش از يک سال طول مي‌کشد !
•2- مرحله کسب دانش و مهارتها
–در اين مرحله پايه‌هاي استانداردسازي ريخته مي‌شود ؛ بدين معني که ابزار و روشهاي ارتقاي مستمر کيفيت آموزش داده مي‌شوند ؛ براي ايجاد جو فرهنگي مناسب جهت پرداختن به ارتقاي کيفيت برنامه‌ريزي مي‌شود ؛ اولين علايم کار تيمي ظاهر مي‌شود و نهايتا آنكه سازمان به سنجش و پايش کيفيت اقدام مي‌کند .
•کارهايي که در اين مرحله بايد انجام گيرد عبارتند از :
–Ø       ايجاد صلاحيتهاي لازم در مديريت از طريق آموزش ابزار و فنون ارتقاي مستمر کيفيت و دانش ارتقا .
–Ø       ايجاد صلاحيتهاي لازم در کارکنان از طريق آشنايي با فلسفه و اصول مديريت جامع کيفيت ، ويژکيهاي فرايندها و اهميت کار تيمي براي ارتقاي آنها .
–Ø       ارزيابي فرهنگ سازماني به منظور تغيير در فرهنگ سازگار با ارتقاي مستمر کيفيت ؛ بدين منظور بايد برنامه‌اي تدوين و اجرا گردد که در سايه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بين مديران و کارکنان ايجاد شود .
–Ø       مشخص کردن مشتريان و تعيين نيازها و انتظارات آنان . هر واحد بايد فرايندهاي کليدي و مشتريهاي آنها را تعيين کند ، سپس از طريق گفتگوي مستقيم يا کسب پس خوراندهاي منظم ، نيازها و انتظارات مشتريان را تعيين نمايد .
–Ø       انتخاب يک روش ارتقاي کيفيت ؛ روش FOCUS-PDCA پيشنهاد مي‌شود .
–Ø       تشکيل تيمهاي ارتقاي کيفيت و آموزش آنان .
–Ø       ارتقاي تعدادي فرايند کليدي جهت کسب تجربه .
•3- مرحله برنامه ريزي بلند مدت
–استانداردسازي يک فلسفه مديريتي جامع بلندمدت و پويا مي‌باشد . براي استفاده از منافع کامل آن بايد برنامه‌ريزي بلندمدت به عمل آيد . در اين مرحله فعاليتهاي زير انجام مي گيرند :
–Ø       يک ارزيابي دروني کيفيت براي تشخيص نقاط قوت و ضعف .
–Ø       تعيين رسالت و دورنماي سازمان .
–Ø       تعيين اهداف بلندمدت و استراتژيهاي دستيابي به آنها .
–Ø       تدوين شيوه ارزشيابي برنامه .
–بايد براي تحقق اين مرحله از مراحل اجرايي ، فرهنگ سازماني با ارزشهاي اساسي مديريت جامع کيفيت سازگار باشد . وجود جو اعتماد ، تفکر قدرت بخشيدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقاي فرايندها ، اعتماد به کار تيمي و بهبود عملکرد فرايندها و بطور کلي باور فلسفه مديريت جامع کيفيت و منافع درازمدت آن از شرايط اساسي براي برنامه‌ريزي استراتژيک تلقي مي‌شوند ؛ بنابراين مرحله دوم يعني مرحله کسب دانش و مهارت تا زماني ادامه مي‌يابد که جميع شرايط براي ورود به اين مرحله فراهم گردد . 
•4- مرحله برنامه‌ريزي تفصيلي
–در اين مرحله همه بخشها و واحدهاي سازماني بر اساس برنامه بلندمدت ، برنامه‌هاي يکساله تدوين مي‌نمايند . در اين مرحله بخشها و واحدها بايد وظايف زير را به انجام رسانند :
–Ø       فرايندهاي اساسي خود را تعيين کنند .
–Ø       مشتريان فرايندها را مشخص نمايند .
–Ø       نيازها و انتظارات مشتريان را تعيين کنند .
–Ø       فرايندهايي را براي ارتقا انتخاب نمايند .
–Ø       اهداف اختصاصي ارتقا را تنظيم کنند .
–Ø       تيمهاي ارتقاي فرايندها را تشکيل دهند .
–Ø       نشانگرهاي ارتقاي کيفيت را تعيين نمايند .
•5- مرحله اجرا
–در اين مرحله بخشها و واحدها برنامه‌هاي سالانه خود را اجرا مي‌کنند . در اين مرحله بايد فعاليتهاي زير انجام شوند :
–Ø       تيمهاي ارتقا فرايندهاي خود را ارتقا دهند .
–Ø       يک سيستم ارتباطي منظم و قوي براي انتقال تجربيات ايجاد شود .
–Ø       يادگيري در عمل ترغيب گردد .
–Ø       موانع و مشکلات ارتقاي فرايندها از ميان برداشته شود .
–Ø       يک سيستم تقدير و تشويق کارآمد به وجود آيد .
–Ø       پيشرفتها پايش شوند .
–Ø       دستاوردها حفظ گردند .
•6- مرحله ارزشيابي
–بايد سالانه از برنامه‌هاي ارتقاي کيفيت ارزشيابي به عمل آيد تا علل موفقيتها و احيانا شکستها مشخص گردد . اگر چه مديران و کارکنان اغلب از نتايج مثبت اجراي برنامه‌ها بيشتر شاد مي‌شوند ولي تجربيات مثبت و منفي هر دو آموزنده مي‌باشند ؛ هر تجربه منفي شايد فرصت بيشتري را براي کسب تجربه و يادگيري فراهم نمايد ...
•سالیان سال، ISO9001تنها استاندارد سیستم مدیریت موجود به منظور اهداف ممیزی بود. با معرفی ISO14001و OHSAS18001، امکان ممیزی یکپارچه زیست محیطی و بهداشت و ایمنی شغلی به همراه سیستم مدیریت کیفیت فراهم گشت. استاندارد های دیگر نظیر BS7799، SA8000، و استانداردهای خاص صنایع، نیز امکان ممیزی یکپارچه یافته اند.
•استاندارد بین المللی سیستم مدیریت کیفیتمی باشد. این استاندارد عمومی قابل انطباق در هر بخش تولیدی یا خدماتی می باشد. گواهی نامه ISO9001:2000با هدف قراردادن فرآیند های داخلی این مفهوم را برای مشتریان در بر دارد که آنها می توانند اطمینان یابند که شما فرآیند های داخلی لازم برای دستیابی به انتظارات آنها را فراهم آوردید.
•-
•ISO14001:2004 استاندارد بین المللی سیستم مدیریت زیست محیطی است. این استاندارد عمومی و قابل انطباق با هر نوع سازمان در هر صنعت می باشد که متعهد به حداقل نمودن اثرات زیست محیطی فعالیتهای خود است. گواهی نامه ISO14001:2004بیانگر تلاش فعال شما در حداقل رساندن اثرات زیست محیطی فرآیندها، محصولات و خدمات سازمان تان، به مشتریان می باشد.
•-
•-
•OHSAS18001 استاندارد بین المللی سیستم مدیریت بهداشت و ایمنی شغلیاست. این استاندارد قابل انطباق با هر سازمان و با هر ابعاد است؛ اما مخصوصا مرتبط با سازمانهایی با نیروی انسانی بالا، کارهای دستی و یا سنگین، و یا کار در محیط های با ریسک بالا است. این استاندارد با هدف قرار دادن بهداشت و ایمنی شغلی کارکنان بیانگر تلاش فعال شما در اطمینان از ایمنی کارکنان و محیط پیرامون است.
•-
•BS7799 استاندارد سیستم مدیریت امنیت اطلاعات است. این استاندارد تامین کننده چهارچوبی برای کسب و کار در زمینه پیاده سازی و سنجش اثر بخش روشهای مدیریت امنیت اطلاعات است. با هدف قراردادن موضوعات امنیت اطلاعات، گواهینامه BS7799بیانگر رویکرد تفصیلی شما در حفاظت از اطلاعات سازمان در برابر دسترسی و تغییرات غیر مجاز، به مشتریان خود است.
•-
•-
•SA8000استاندارد سیستم قابلیت اعتماد اجتماعی است. این استاندارد قابل انطباق به سازمانی با هر اندازه می باشد که در صدد بیان جنبه های اجتماعی و اخلاقی کسب و کار خود است. سیستم قابلیت اعتماد اجتماعی بیانگر گامهای شما در جهت حقوق کارکنان و اطمینان از تولید اخلاقی کالاهای ساخته شده توسط شرکت شما، به مشتریان است.

        1-  ISO - سازمان بين المللي استاندارد

        2-  IEC - كميسيون بين المللي الكتروتكنيك

        3-  OIML - سازمان بين المللي اندازه شناسي قانوني

        4-  BIPM - سازمان بين المللي اوزان و مقياسها

        5-  CIE - سازمان بين المللي روشنائي

        6-  WAITRO - انجمن جهاني سازمانهاي تحقيقات صنعتي و تكنولوژي

        7- FAO / WHO CODEX ALLIMENTARIUS COMMISSION - كميسيون مقررات مواد غذائي  وابسته به سازمان خواربار و كشاورزي ملل متحد و سازمان بهداشت جهاني

        8- RCD COMMITTEE OF INDUSTRIES AND STANDARDS - كميته صنايع و استانداردهاي سازمان عمران منطقه اي

        9-  ESCAP / ASA - كميته مشورتي استانداردهاي آسيائي وابسته به اسكاپ

       10-  CEB - كميته اروپائي بتون

         1-  ISO - سازمان بين المللي استاندارد

         2-  IEC - كميسيون بين المللي الكتروتكنيك

         3 - CODEX - كميسيون مقررات مواد غذائي  وابسته به سازمان خواربار و كشاورزي ملل متحد و سازمان بهداشت جهاني  (موسسه بصورت عامل ارتباطي CODEX در ايران)

         4 -  OIML - سازمان بين المللي اندازه شناسي قانوني  

         5 -  WAITRO - انجمن جهاني سازمانهاي تحقيقات صنعتي و تكنولوژي

         6-  IAF - مجمع تاييد صلاحيت بين المللي

         7 - ILAC - كميته بين المللي تاييد صلاحيت آزمايشگاهي

         8 -  EFQM - بنياد مديريت كيفيت اروپا