کتاب( تاکتیک ها و تاکنیک های تبلیغات) منتشر شد
این اثر ارجمند توسط دکتر احمد روستا و مهندس علی خویه ترجمه و تالیف شده است
برای تهیه این کتاب می توانید به انتشارات سیته یا با پست الکترونیکی علی خویه تماس حاصل نمایید
این کتاب ارزشمند دایره المعارفی از تکنیک ها و تاکتیک های تبلیغاتی است که به طور خلاصه برای اولین بار صورت گرفته است این کتاب کمک خواهدکرد تا با خلاقیت خاص به بازاریابی و تبلیغات بپردازید
برای اولین بار در صنعت تبلیغات آقای علی خویه موفق شدند سبک های تبلیغات را تدوین و تهیه کنند.
مجموعه سبک های تبلیغات با همکاری دکتر محمود محمدیان و علی خویه چاپ و منتشر شد.
کتاب سبک های تبلیغات کتابی است از مجموعه کارهای ایشان که با همکاری استاد ارجمند جناب آقای دکتر محمود محمدیان به جامعه تبلیغات و بازاریابی ارایه شده است
برای تهیه این کتاب می توانید به انتشارات رسا یا آدرس الکترونیک علی خویه مراجعه کنید
در این کتاب به طور کامل تمامی کمپین ها و آثار تبلیغاتی در قالب ها و دست های خاصی دسته بندی شده و برای تبلیغات سبک های خاصی تدوین شده است
این کتاب می تواند راهنمای خوبی برای تهیه آثار تبلیغاتی و ارتباطی باشد
کتاب( مدیریت تبلیغات) استاد ارجمند جناب آقای دکتر محمود محمدیان برای سومین بار چاپ شد.
این کتاب ارزشمند اولین کتابی است که درباره تبلیغات پس از انقلاب به چاپ رسید این کتاب ارزشمند سرفصل ها و مطالب ساده و کاربردی خوبی درباره تبلیغات و بازاریابی ارایه کرده است
این کتاب با توجه به مطالب کاربردی مثال های ساده و زبان شیوا مخاطبان بسیاری را به خود جذب کرده است. برای تهیه این کتاب می توانید به انشارات حروفیه یا پست الکترونیک مولف مراجعه کنید
برخی از اسلاید های آموزشی اجرایی
استانداردسازی ( اصول مفاهیم مبانی تکنیک ها)
مدرس مهندس علی خویه
نگاهی به استاندارد COSMIC-FFP
•
گروه Common Software International Consortium) COSMIC) در سال 1998 با هدف توسعه روشهای اندازهگیری نرمافزار تشكیل شد. هدف عمده این گروه، ارائه روشی آسان برای تخمین اندازه و هزینه نرمافزار باتوجه به نیازها و درخواستهای كاربران است.
استاندارد ارائهشده این گروه برای اندازهگیری نرمافزار، COSMIC-FFP است كه میتوان با آن بسیاری از نرمافزارهای مالی (حسابداری، بانكداری و...)، نرمافزارهای بلادرنگ (مثل نرمافزارهای مخابراتی) و نرمافزارهای چندمنظوره را اندازهگیری نمود. با استفاده از این استاندارد امكان اندازهگیری نرمافزارهای گوناگون وجود دارد. ولی نمیتوان نرمافزارهای بسیار پیچیده فنی را اندازهگیری كرد. یكی از نقاط قوت این استاندارد این است كه با استفاده از آن میتوان اندازه تمامی اجزای نرمافزار را همانطور كه كاربر میبیند، محاسبه كرد.
•تكنيك هاي حل خلاق مسائل
•تريز TRIZ
•تكنيك سناريونویسی
•كارت سنجاقي
•تكنيك زنبوري یا شبکه ای
•تكنيك هاي آينده پژوهي
•تكنيك طوفان مغزي (BRAIN STORMING)
•NGT/multivoting
•تكنيك ARIZ
•تجسم خلاق
•SIL
•هوش مصنوعي
•جرقه هاي احتمالي
•Benchmarking
•تكنيك USIT
•مهندسي معكوس
•تكنيك OTSM
•تحليل هاي چرخه اي
•تكنيك NLP
•تكنيك TTVC
•NHK
•نیلوفر آبی، لانه شیر، گوردون / ليتل، گالري، گشت گذار
•دلفی
•TKJ
•ماتريس هاي ريخت شناسي
•نظام پيشنهادها
•گمبا كايزن
•T I
•Types of Thinking
•Foundations of TRIZ
1- وزن جزء متحرك
2- وزن جزء بيحركت
3- طول جزء متحرك
4- طول جزء بيحركت
5- ناحية جزء متحرك
6- ناحية جزء ثابت
7- حجم جزء متحرك
8- حجم جزء نامتحرك
9- سرعت
10- نيرو
11- كشش - فشار
12- شكل
13- استحكام جسم
14- دوام
15- دوام جزء متحرك
16- دوام جزء ثابت
17- دما
18- روشنائي و درخشندگي
19- انرژي مصرف شده توسط قسمت متحرك
•Contradiction Matrix
•10 Techniques used in TRIZ
•استانداردسازی ارتباطات
•ارتباط چيست؟
•ارتباط عبارت است از هر گونه تعاملي كه شامل انتقال پيام باشد.
•اهميت ارتباط
Øارتباط تنها وسيله انتقال اطلاعات به ديگران است.
Øارتباط تنها وسيله دريافت اطلاعات از ديگران است.
Øاز طريق برقراري ارتباط است كه عاطفه به ديگران منتقل ميشود.
Øتصحيح سوءبرداشت ها و سوءتفاهم ها فقط از طريق برقراري ارتباط ميسر ميباشد.
Øمهار هيجانهاي منفي نظير خشم تنها از طريق برقراري ارتباط سالم ميسر است.
Øبلوغ يك اجتماع منوط به سيالي ارتباط های بين فردي است.
Øارتباط دستمايه هر نوع رشد فردي و اجتماعي است.
Øتمامي آسيبهاي فردي و اجتماعي ريشه در ارتباط ناسالم دارند.
•ارتباطات و نقش آن در زندگی
•ارتباطات و نقش آن در بازاریابی
•ارتباطات و نقش آن در فروش
•ارتباطات و نقش آن در موفقیت
•آيا ارتباط ميتواند يكسويه باشد؟
•عناصر اصلي ارتباط
üعناصر كلامي ارتباط
üعناصر غير كلامي ارتباط
•اجزاي ارتباط
•تن صدا
•آهنگ صدا
•تماس چشمي
•حالات چهره اي
•ژست ها
•حالات بدني
•محتواي كلام
•توجه به ابعاد فرهنگي و خرده فرهنگي
•چگونگي شروع صحبت
•نحوه جمله بندي
•زمان بندي ارتباط كلامي
•ملاحظات موقعيتي
•چگونگي جمع بندي و ختم ارتباط
•گوش دادن
•شنيدن در مقابل گوش دادن فعال
•دو گوش ویک زبان
•اهداف گوش دادن
üراهنمايي گرفتن
üدرك ديگران
üحل مشكلات
üفهميدن احساسات ديگران
üحمايت عاطفي ديگران
üكسب اطلاعات
•خصوصيات گوش دادن فعال
üاختصاص زمان بيشتر به گوش دادن بجاي صحبت كردن
üعدم تكميل جملات ديگران
üعدم پاسخ به سوال با يك سوال ديگر
üآگاه بودن از سوگيري هاي شخصي
üنپرداختن به تخيل يا عدم اشتغال ذهني با مسائل ديگر
üعدم سلطه جويي در مكالمه
üپاسخ دادن به فرد مقابل پس از پايان يافتن صحبتهاي وی
üدادن بازخورد
üپرسيدن سوالات باز
•گوش دادن فعال به اندازه حرف زدن و يا حتي بيشتر از آن انرژي مصرف ميكند
•توصيه هایي براي كارآمدتر كردن ارتباط كلامي
هنگام صحبت كردن :
üمطمئن شويد كه شنونده فرصت سوال يا اظهار نظر كردن را دارد.
üسعي كنيد خود را جاي شنونده قرار دهيد و احساسات او را در نظر بگيريد.
üآنچه را ميخواهيد بگوييد، واضح بيان كنيد.
üبه شنونده نگاه كنيد.
üمطمئن شويد كه آنچه كه ميگوييد با تن صدا و زبان بدني شما هماهنگي دارد.
üتن و آهنگ صداي خود را تغيير دهيد.
üمبهم صحبت نكرده و با بيان جزئيات زياد مو ضوع را پيچيده نكنيد.
üاز ديدن علائم آشفتگي در شنونده غفلت نكنيد.
توصيه هایي براي كارآمد تر كردن
ارتباط غيركلامي
•استفاده از عناصر غيركلامي براي
گوش دادن
Øچهره خود را به سمت گوينده بچرخانيد.
Øاز ساير گيرندههاي بدني غير از گوشها نيز استفاده كنيد .
Øازچشمهای خود به عنوان يكي از بهترين ابزارهاي دريافت پيام استفاده کنید.
Øبه پيامهاي غير كلامي كه توسط گوينده ارسال ميگردند بازخورد دهيد .
•روشهاي مؤثر براي گوش دادن فعال
Ø توجه كردن به فرد مقابل
Ø سؤال كردن
Ø باز خورد دادن
Ø با عباراتي ديگر بازگوكردن
Ø خلاصه نمودن
Ø مديريت فرايند ارتباط
•توجه كردن به فرد مقابل
•
توجه كردن به فرد مقابل
به فردي كه صحبت مي كند، نگاه كنيد. در عين حالي كه ساير افراد حاضر را نيز مد نظر داريد و به واكنشهاي آنها توجه ميكنيد، بيشترين تماس چشمي را با فردي كه سخن ميگويد برقرار كنيد.
•
توجه كردن به فرد مقابل
نشان دهيد كه به حرفهاي گوينده علاقمند هستيد. از واژهها و اصواتي كه نشانه توجه هستند استفاده كنيد. واژهها و اصواتي نظير بله،آهان، متوجه ام، تكان دادن سر، لبخند زدن،گره در ابرو
انداختن از نشانههاي كلامي و غيركلامي توجه كردن هستند.
•
توجه كردن به فرد مقابل
بيشتر اوقات كمي به گوينده متمايل شويد. حالت بدني آسوده و راحتي به خود بگيريد. حركت و جنبش فيزيكي خود را به حداقل برسانيد.
• توجه كردن به فرد مقابل
نشانههاي غيركلامي گوينده را به شيوهاي ظريف تكرار كنيد. با تكرار كلماتي از آنچه كه وي گفته است او را به صحبت بيشتر در مورد موضوع تشويق كنيد. به عبارت ديگر واكنشهاي شما بايد منطبق با موضوع صحبت باشد و اين هماهنگي و انطباق به شيوهاي مناسب به فرد مقابل منتقل شود.
•توجه كردن به فرد مقابل
از گوينده حرف بيرون بكشيد! مثلاً به او بگویيد: من مايلم در اين زمينه بيشتر بدانم. ويا كمي بيشتر برايم بگو.
مترصد شنيدن چيزهايي كه گفته نشدهاند، باشيد. از خود بپرسيد چه چيزهايي بايد گفته ميشد و يا شما انتظار داشتيد بشنويد ولي گفته نشدند؟
• توجه كردن به فرد مقابل
ببینيد هر چيزي چگونه گفته
مي شود. هيجان و نگرش پشت كلمات حتي از آنچه كه عملاً گفته
ميشود مهمتر هستند. بنابراين به چيزي بيشتر از كلمات به زبان آورده شده توجه كنيد. به ياد بياوريد كه زبان بدن و آهنگ صدا بسيار مهم هستند.
•توجه كردن به فرد مقابل
كمتر صحبت كنيد. زماني كه كسي صحبت مي كند كمتر مي تواند
گوش كند.
• توجه كردن به فرد مقابل
به گوينده نشان بدهيد كه گوش ميكنيد و به آنچه كه وي ميگويد، علاقمند هستيد. اين كار را باپرسيدن سؤال، بازخورد دادن، تكرار صحبتهاي اوبا استفاده از عباراتي متفاوت، و خلاصه كردن حرف هايش انجام دهيد. البته به خاطر داشته باشيد كه در اوايل صحبت فرد مقابل، كلام او را قطع نكنيد.
• سؤال كنيد
•اهداف سؤال كردن
üسؤال كردن به فرد راوي نشان ميدهد كه شما به صحبتهاي اوگوش ميكنيد.
üسؤال كردن وسيله خوبي براي جمع آوري و سازمان بندي اطلاعات است.
ü سؤال كردن روشي است براي ابراز آنچه كه اگر جز به حالت سؤال مطرح ميكرديد، جنبه موعظه و يا درس كلاسي و نصيحت پيدا ميكرد.
• سؤالهاي باز و سوالهاي بسته
•- باز خورد بدهيد.
- با عباراتي ديگر بازگو كنيد.
- خلاصه كنيد.
•باز خورد بدهيد.
بازخورد دادن راهي براي بررسي اين است كه آيا برداشت شما درست است يا خير. زماني كه گوينده مكث ميكند، فرصت مناسبي براي شما فراهم ميكند تا در يابيد آيا آنچه را كه شنيده يا ديدهايد به درستي فهميدهايد يا خير. اين كار با استفاده از بازخورد انجام ميشود. بازخورد دادن از يك سو وسيلهاي است براي محك زدن شنيدهها وديدههاي شما و از سوي ديگر وسيلهاي است براي كمك به فرد مقابل تا در يابد كه آيا واقعاً آنچه را كه احساس
ميكند به درستي منتقل كرده است يا خير.
•باز خورد بدهيد
براي بازخورد دادن, آنچه را كه گوينده گفته است تكرار نموده يا با عباراتي ديگر بازگو نمایيد. مي توان عين همين كار را در مورد احساسات نهفته در پشت كلام راوي نيز انجام داد. بعد از بازخورد دادن مكث كنيد و به گوينده فرصت دهيد تا واكنشي نسبت به بازخورد شما نشان دهد. نشانه اينكه شما به درستي بازخورد داده ايد اين است كه فرد مقابل سرش را به علامت تاييد تكان مي دهد و يا مي گويد بله، همين طور است، درست است.
•با عباراتي ديگر بازگو كنيد
گاهي تكرار چند كلمه آخر گوينده او را به ادامه گفتار تشويق مي كند. بهترين راه اين است كه نسبت به واژه هاي كليدي و مهم طرف مقابل حساس باشيد و همانها را با عبارتي ديگرتكرار كنيد.
•با عباراتي ديگر بازگو كنيد.
يك صورت بندي تازه از محتواي صحبت ارائه دهيد. صورت بندي مجدد سبك خاصي از بازخورد دادن و يكي از بهترين ابزار گوش دادن فعال است. بازگوكردن آنچه كه گوينده بيان كرده است باعث می شود كه اصل موضوع معلوم گردد،بار منفي صحبت برداشته شود، و ارتباط تداوم يابد. بازگو كردن و صورت بندي مجدد همچنين وسيله اي است جهت ترجمه جملات موقعيتي به جملات مربوط به علايق و نيازها.
• خلاصه كنيد.
خلاصه كردن، بخشي از بيشتر انواع بازخوردها است، اما زمان هايي هست كه خلاصه كردن اهميت خاص و ويژه خود را دارد. مثلاً وقتي يك قسمت از صحبت تمام شده، مي خواهيم آن را ببنديم و به قسمت ديگر صحبت برويم. براي خلاصه كردن، هسته اصلي صحبت تكرار شده و نكات مهم مورد تاكيد قرار مي گيرند تا شنونده بفهمد كه آيا همه چيز را درست برداشت كرده است يا خير.
• فرايند ارتباط را مديريت كنيد.
•فرايند ارتباط را مديريت كنيد.
مرتبط با موضوع صحبت پيش برويد. ممكن است بخواهيد چيز ديگري بگوييد ولي بهتر است اول اجازه بدهيد كه صحبت گوينده تمام شود.
•فرايند ارتباط را مديريت كنيد.
از سكوت نهراسيد. دير يا زود يك نفر شروع به صحبت مي كند. سكوت را به عنوان يك سرنخ درفرايند كلامي بشناسيد كه به شما اطلاعات فراواني مي دهد.
•توصيه هايي براي افزايش كيفیت گوش دادن فعال
•توصيفي بازخورد بدهيد ، نه قضاوتي و ارزشيابانه.
•با اول شخص مفرد و ضمير من بازخورد بدهيد.
•كمتر از واژه هايي نظير هميشه و هرگز استفاده كنيد.
•حتي الامكان نصيحت نكنيد. بيشتر آدم ها ازنصيحت شدن گريزان هستند. به جاي آن، به فرد كمك كنيد تا به درك بهتري از موضوع و جايگاه خودش در آن برسد.
•آنچه را كه مي خواهيد بيان كنيد به وضوح ابراز كنيد.
•به جنيه هاي مثبت موضوع و فرد اشاره كنيد.
•مشخص و متمركز اظهار نظر كنيد.
•از واژه هاي كلي مبهم نظير اين و آن كمتر استفاده كنيد.
•بر رفتار فرد متمركز باشيد ، نه بر خود فرد.
•به رفتارهايي بپردازيد كه قابل تغيير دادن هستند.
•موانع موجود بر سر راه ارتباط مؤثر
üقضاوت كردن
üارجاع به خود
üبي توجهي به احساسات فرد مقابل
üقطع كردن صحبت فرد مقابل
üارائه راه حل
üمسخره كردن
üتهديد كردن
üبرچسب زدن
•كودك انسان ظرف دو سال صحبت كردن را مي آموزد اما گاهي شصت سال طول مي كشد تا كسي گوش كردن را بياموزد.
•سبكهاي سالم و ناسالم برقراري ارتباط
Øپرخاشگرانه: در اين نوع ارتباط فرد از تهديد كردن، تضييع حق ديگران، و برخورد توهين آميز استفاده مي كند.
Øمنفعلانه: دراين نوع ارتباط فرد با عذر خواهي افراطي و كوچك انگاري خود تمامي افكار، احساس ها و حقوق شخصي خود را به نفع طرف مقابل ناديده مي- گيرد.
Øجرأت مندانه: ارتباط جرأت مندانه گونه اي از ارتباط است كه در آن هر احساسي بجز اضطراب با سيالي ابراز شده و نتيجه آن حرکت به سوی اهداف و مقاصد شخصي است بدون آنكه حق ديگران ضايع گردد.
BODY LANGUAGE
زبان بدن
•كالبد شكافي يك برخورد
vبا مشتري
v با همكار
v با زيردست
v با مافوق
•كلامي
•غير كلامي
•2. جهش ابروها: پس از چند هزارم ثانيه از زمان برخورد اوليه چشمي
• ابروها بالا جسته مي شوند و دو باره به جاي خود بر مي گردند.
•پيام: تماس چشمي خود را هر چيند يكبار به سمت پايين قطع كنيد مگر اينكه بخواهيد عمداً علاقه چنداني به طرف مقابل نشان ندهيد يا تعادل او را بهم بزنيد در اين صورت نگاه خود را به سمت بالا قطع كنيد
غير كلامي
4- تماس چشمي :در دوره كوتاه يك برخورد معمولاً دو نفر چشم هاي خود را از طرف مقابل برداشته و نگاه مختصري به پايين مي اندازند وقتي ارتباط چشمي در هر كدام از جهات ديگر شكسته شود ممكن است به دنبال خودمفهوم بي علاقگي يا بي توجهي را داشته باشد
هرگونه قطع ارتباط چشمي باعث ايجاد اختلال مي شود مگر اينكه در جهت پايين باشد
البته ارتباط چشمي طولاني مي تواند ايجاد خصومت كند يا نشانه ابراز صميمت بيش از اندازه باشد.
•غير كلامي
5-دست دادن
تاريخچه دست دادن
ظاهر دست
بافت دست
رطوبت دست در هنگام دست دادن
•شيوه هاي دست دادن
نوع فرا دست
بر همكاري نوع مبتني
نوع مليحانه
انواع ديگر دست دادن :
تماس با دو دست
گرفتن مچ دست
پيام:
•در هر شرايطي دست خود را خشك كنيد
•در نشان دادن دست مقابل حداعتدال رعايت كنيد
•در اغلب اوقات دست مقابل را حدود شش ثانيه در دست خود نگه داريد
•بر رساندن تسلط نوع فرادست براي ابراز درستي و همكاري است و همكاري و براي ابراز خضوع دست تسليمي بدهيد .
•6-فاصله ها
•منطقه صميمي
•منطقه شخصي
•منطقه اجتماعي
•منطقه عمومي
•8-
زبان علامت آوايي
كيفيت
مكث كردن
تن صدا
بلندي و شدت صدا
بلندي و شدت صدا
دامنه صدا
•9-خود لمسي نشانه چيست؟
•كسي كه دست به خود تماسي مي زند مي توان براي وي در فرض تصور كرد
•شخص هيجانزده شده است.
•شخص از موضعي كه براي تماسي انتخاب كرده است متنفر است.
•زبان عمل در ارتباطات
زبان عمل در ارتباطات بسيار است كه ممكن است ارادي يا غير ارادي باشد ما در اين جا به برخي از آنها كه مرتبط به كار است اشاره مي كنيم
•1- خنديدن
•انواع خنده:
»شدت كم
»شدت زياد
•- خنده ساده
– شدت كم
– شدت زياد
•- خنده بالا
•خنده دروغين
خنده گسترده
•2- ايستادن و نشستن در محيط كار
•از نشستن در كنار و نزديك يك خانم و روبروي يك آقاي ناآشنا بپرهيزيد
•نوع ايستادن و نشستن شما مي تواند پيام ارتباطي خاصي از قبيل علاقه با رغبتي خستگي اعتماد به نفس ترس هيجان سلطه گري سلطه پذيري و... نشان دهد
•نوع صندلي و جايگاه براي نشستن در ارسال پيام ها به مخاطب تاثيرگذار است
•3- خوردن و آشاميدن
•خوردن و آشاميدن در محيط كار آيا مجاز است
•آيا هنگام صحبت كردن با مشتري يا با طرف مقابل مي توان چيزي خورد يا آشاميد؟
•استراحت مجاز براي خوردن و آشاميدن يعني چه؟
•چه چيزي و براي چه در محيط كار خود بخوريم يا بياشاميم ؟
•4-صحبت كردن در محيط
•برقراري تماس چشمي
•تاييد كردن و بازخور دادن
•از حركت هاي انحرافي پرهيز كردن
•پرسش هاي مناسب مطرح كردن
•تعبير و تفسير كردن گفته ها مقابل
•قطع نكردن سخنان طرف مقابل
•در صحبت زياده روي نكردن
•زبان اشياء
•آيين استفاده از تلفن همراه و تلفن ثابت در بانك
•آيين استفاده از ابزارها و ملزومات اداري
•آيين استفاده از عطر يا مواد خوشبو كننده
•آيين استفاده از وسايل شخصي در بانك
•آيين اصلاح سرو صورت در بانك
•آيين پوشش در بانك
•آيين استفاده از نمادها و آرم ها
•آيين بهداشت فردي در بانك
¨«برنامه ريزی عصبی - كلامی» ترجمهNeuro – Linguistic Programming يا به اختصار (NLP) است. اين علم به چگونگی تأثير كلام و افكار بر سيستم عصبی ما می پردازد.
¨NLP چهارچوبی علمی برای هدايت ذهن در اختيار ما می گذارد
¨به ما می آموزد كه روحيات و رفتارهای خود و يا روحيات و رفتارهای ديگران را به مسير صحيح هدايت كنيم.
¨به طور خلاصه اين علم به ما می آموزد كه چگونه مغز و ذهن خود را اداره كنيم تا به بهترين وجه به نتايج دلخواه خود برسيم.
¨پردازش زبانهاي طبيعي بعنوان زيرمجموعهاي از هوش مصنوعي، ميتواند توصيهها و بيانات را با استفاده از زباني كه شما به طور طبيعي درمكالمات روزمره بكار ميبريد، بفهمد و مورد پردازش قرار دهد.
¨به طوركلي نحوه كار اين شاخه از هوش مصنوعي اين است كه زبانهاي طبيعيانسان را تقليد ميكند. در اين ميان، پيچيدگي انسان از بعد روانشناسي برروي ارتباط متعامل تاثير ميگذارد
•برخي از اصول NLP براي استاندارد سازي
.1اصل برقراری ارتباط با سنجش تفاهم و سازگاری
.2اصل سیستم های تصویری و ادراکی
.3اصل قدرت زبان لحن ريتم و آهنگ بيان
.4اصل اعتماد به نفس در زيبايي و جذابيت كلام و رفتار
.5زبان بدنBodylanguage
.6الگو برداري از استانداردهاي رفتاري و خدماتي
.7قانون معنويت
.8الگوي كامل
•برخي از قوانين NLP
•قانون اعتقادات. به هر چيز كه اعتقاد داشته باشيد چه درست چه نادرست، بر قسمت نيمه هوشيار ذهن تأثير ميگذارد و با دقتي حيرت آور به عينيت در ميآيد.هر امر بايد ابتدا در غالب اعتقاد درآيد تا به آن عمل شود.
•- قانون انتظارات: هر آنچه كه انتظارش را ميكشيد به سرتان ميآيد. مثلا اگر انتظار يك زندگي خوب و موفق را ميكشيد، همان را خواهيد داشت و برعكس.
•- قانون جاذبه: منفيها، منفيها را جذب ميكنند و مثبتها، مثبتها را. افراد با ذهنيت منفي، اشخاص منفي را جذب ميكنند و برعكس، افراد با ذهنيت مثبت، اشخاص پر انرژي و مثبت انديش را.
•- قانون جانشيني: ذهن نيمه هوشيار در يك لحظه ميتواند فقط به يك وجه از قضيه فكر كند (مثبت يا منفي). يعني زماني كه ميخواهيم به جنبه مثبت كاري فكر كنيم قادر نيستيم در همان لحظه جوانب منفي آن را هم بسنجيم.مگر آنكه جنبه منفي جانشين وجه مثبت شود.
ابتدا نكات مثبت را بيان كنيد .
پس خوراند را به صورت كاملا اختصاصي مطرح كنيد .
در رابطه با رفتارهاي قابل تغيير پس خوراند بدهيد .
ضمن دادن پس خوراند ، رفتارهاي مثبت جايگزين پيشنهاد كنيد .
پس خوراند را به صورت توصيفي بيان كنيد .
پس خوراند را با ضمير « من » يا عباراتي از قبيل « به نظر من » شروع كنيد .
تغيير رفتار مورد نظر خود را ديكته نكنيد .
مختصري درباره جوايز كيفيت
مختصري درباره EFQM
نياز به يك مدل
مزاياي بهكارگيري مدل تعالي سازماني EFQM
محورهاي اصلي در مدل تعالي EFQM
مفاهيم بنيادي تعالي
نماي كلي معيارهاي EFQM
ساختار محتواي مدل EFQM
تشريح معيارهاي نهگانه و ارتباطات دروني و زيرمعيارهاي آنها
ارتباط بين مفاهيم بنيادي تعالي و مدل تعالي EFQM
چرخه RADAR و تشريح عناصر آن
كاربردهاي چرخه RADAR
خودارزيابي و انواع رويکردهاي آن(معرفي)
دستهبندي سازمانهاي متقاضي براي دريافت جايزه
سطوح تشخيص تعالي در جايزه كيفيت اروپا
•تعريف جوايز كيفيت
qجوايز كيفيت ، جوايز و پاداشهايي هستند كه براساس برخي از جنبههاي كيفي عملكرد يك سازمان اهدا ميگردند.جنبههايي كه در حالت عادي يك سازمان مسؤليت زيادي در قبال آنها ندارد .
qمعيارهاي جوايزكيفيت همان عوامل اصلي مديريت کيفيت جامع (TQM-Total Quality management ) هستند و موفقيت يا عدم موفقيت سازمانها در اجراي نظامهاي مديريت كيفيت جامع به اين عوامل و كيفيت پرداختن به آنها ارتباط پيدا ميكند .
•گستردگي جوايزكيفيت
qطبق تحقيقات بعمل آمده بيش از 120 جايزه كيفيت، بهرهوري و برتري جويي يا تعالي سازماني در سطح جهان وجود دارد و 64 كشور دنيا داراي جوايز كيفيت، بهرهوري، برتريجويي يا تعالي سازماني هستند.اين جوايزتنها محدود به كشورهاي پيشرفته نميشود، بلكه كشورهاي در حال توسعهاي همچون موريتاني، فيليپين، سريلانكا، ويتنام، آفريقايجنوبي، اماراتمتحده، ايران، فيجي ، برزيل،پرو و ... نيز از سالها پيش صاحب مدلهاي جايزه كيفيت هستند.
qمهمترين و اصليترين بخش نظامهاي جوايز كيفيت، معيارهاي ارزيابي آنها ميباشند و ارزيابي اين جوايز ، سازمانهاي داوطلب را براساس اين معيارها و معيارهاي فرعي وابسته مورد سنجش قرار ميدهند و سطح تعالي آنها را مشخص ميكنند.
•مهمترين جوايز كيفيت
qسه فقره از مهمترين جوايز كيفيت كه قبل از ساير جوايز بوجود آمدهاند به شرح زير ميباشند :
üجايزه دمينگ (Deming Price-DP)
üجايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج آمريكا (Malcom Bald ridge National Quality Award-MBNQA)
üجايزه كيفيت اروپا (European Quality Awards-EQA)
• تاريخچه جوايز كيفيت دمينگ و مالكوم بالدريج
q1951 : در اين سال به خاطر قدرداني و تشكر از دانشمند برجسته آمريكايي آقاي دكتر ادوارد دمينگ، اتحاديه دانشمندان و مهندسين ژاپن (Japan Union of scientist and engineer-juse) جايزه دمينگ را برقرار كرد.
q1987 : در اين سال در سناي آمريكا به ياد دبيركل بازرگاني آمريكا كه در يك سانحه رانندگي فوت كرد، جايزه مالكوم بالدريج برقرار شد كه پاسخي آمريكايي به جايزه پر پرستيژ دمينگ بود.
•تاريخچه شكلگيري جايزه كيفيت اروپا
q1988 : تأسيس European foundation for quality management-EFQM يا بنياد اروپايي مديريت كيفيت بوسيله رؤساي 14شركت بزرگ اروپايي(Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen) كه به تأييد كميسيون اروپا (European Commission) نيز رسيده است.
q1991 : نشست EFQM در پاريس و تدوين مدل تعالي سازماني (تجاري) اروپايي(Business Excellence Model-BEM) كه مدلEFQM نام دارد.
q1992 : شروع اعطاي جايزه كيفيت اروپا (EQA) بر مبناي مدل EFQM
•تاريخچه توسعه مدل EFQM
q1996 : تدوين مدل تعالي براي بخش عمومي(public sector) مانند مدارس، سازمانهاي جمعآوري ماليات، بخشهاي وزارت خانهها، دانشگاهها، بهزيستي و تأمين اجتماعي و ....
q1997 : تدوين مدل تعالي براي واحدهاي عملياتي (operational units) مانند كارخانجات سازنده و مونتاژ، واحدهاي فروش و بازاريابي، واحدهاي تحقيقاتي و غيره....
q1997 : تدوين مدل تعالي SMES (Small and medium-sized Enter prices)
q 1999 : بازنگري اساسي در مدلEFQM
q2001 : ويرايش مربوط به SMES
q2003 : آخرين ويرايش مدل EFQM كه نسبت به سال 1999 تغييرات اندکي داشته است.
•چرا EFQM بوجود آمد ؟
qانگيزه : از آنجا كه بهكارگيري دو جايزه معتبر كيفيت دمينگ و مالكوم بالدريج باعث بهبود خدمات و ساخت شده و اين موضوع نيز به دفعات به اثبات رسيده بود، لذا جامعه صنعتي اروپا نيز اين نياز را احساس كرده و براي ايجاد و توسعه يك چارچوب اروپايي براي بهبود كيفيت دست به كار شد.
qرئيس وقت كميسيون اروپايي(EC) آقاي Jacques Delors در زمان تشكيل EFQM عبارت زير را بكار برد :
” نبرد براي كيفيت يكي از پيش شرطهاي لازم براي موفقيت شركتهاي شما و همچنين براي موفقيت ما در صحنه رقابت خواهد بود.“
“ The battle for quality is one of the prerequisites for the success of your companies and for our competitive success”
•ديدگاه و مأموريت EFQM
qديدگاه : ديدگاه EFQM از ابتدا كمكرساني براي پديدآوردن سازمانهاي اروپايي قدرتمند كه به اصول TQM در مسير تجارتشان عمل ميكنند بود.ودرسال 2000 عبارت ” درخشش سازمانهاي اروپايي در جهان“ به عنوان ديدگاه مطرح شد.
qمأموريت :
•برانگيختن سازمانها و ياري رساندن به آنها در تمام اروپا براي مشاركت در فعاليتهاي بهبود جهت هدايت سريع آنها به سمت تعالي از جنبههاي مختلف رضايتمندي مشتري، رضايتمندي كاركنان، اثرات روي اجتماع و نتايج كليدي تجاري
•پشتيباني مديران سازمانهاي اروپايي در شتابدهي به فرايندهاي بهكارگيري TQM به عنوان يك عامل قطعي و كليدي براي دستيابي به برتري رقابتي جهاني
•در سال 2000 مأموريت EFQM با عبارت ” نيروي محركه براي تعالي پايدار در سازمانهاي اروپايي “ مطرح شد.
•اعضاء و نمايندگان EFQM
(representation & members)
qبيش از 800 سازمان در بيش از 38كشور در سطح دنيا عضو EFQM هستند.
qاعضاي EFQM در سه اندازه كوچك، متوسط و بزرگ هستند.
qسازمانهاي عضو EFQM سازمانهايي هستند كه داراي عناوين تجاري شناخته شده و با نفوذ در سطح بينالمللي هستند و به موفقيتهاي چشمگير بينالمللي دست يافتهاند.
qتعداد سازمانهاي بخش عمومي كه از شبكههاي كاري EFQM بعنوان يك مسير سريع براي بهبود خدمات عمومي بهتر استفاده ميكنند در حال رشد ميباشند.
qشبكه كاريEFQM شامل انستيتوهاي دانشگاهي، انستيتوهاي تحقيقاتي، مشاوران مديريت و انجمنهاي ملي بهبود تجارت و كيفيت شامل NPO ها(National Partner organization) ميشود.
•شركاي EFQM (EFQM partners)
qEFQM در 19 كشور اروپايي سازمانهاي شريك ملي (National partner organization-NPO) دارد.
qNPOها بعنوان نمايندگان EFQM در كشورهاي اروپايي هستند و براي انتشار اطلاعات، محصولات و خدمات مربوط به مدل تعاليEFQM داراي مجوز هستند.
qEFQM به طور انحصاري با NPOها كار ميكند(كانال ارتباطي با كشورها) تا تعالي و برتري در اروپا ارتقاء يابد و شبكه فراگير خدمات و پشتيباني براي همه سازمانهاي بزرگ و كوچك، تجاري، خصوصي و عمومي توسعه يابد.
qEFQM با سازمانهاي اروپايي و سازمانهاي جهاني استراتژيك همكاري دارد. براي مثال كميته اروپايي(European Commission)، سازمان اروپايي كيفيت (European organization for Quality) ، مؤسسات تحقيقاتي ملي و بينالمللي، مؤسسات دانشگاهي، انجمنهاي تجاري و شرکت هاي مربوط به پروژههاي خاص(enterprises on special project) .
•كميته حاكم بر EFQM
(The EFQM Governing committee)
qكميته حاكم بر EFQM جهتگيريهاي راهبردي كلي آنرا براي كمك به سازمانهايي كه در جهت دستيابي به مأموريتشان در چهارچوب ارزشهاي تعريف شده حركت ميكنند، تعيين ميكند.
qكميته حاكم بر EFQM شامل تعدادي از ارشدترين مديران از 20سازمان عضو EFQM ميشود.
qهريك از اعضا براي چهارسال برگزيده ميشوند(از طريق رأيگيري).و هرسال امكان استعفاي 5نفر وجود دارد كه در اينصورت انتخاب مجدد صورت ميگيرد.
qاعضاي كميته حاكم يكي از افراد خود را جهت ريأست براي سهسال انتخاب ميكند.
qكميته حاكم در سال دوبار تشكيل جلسه ميدهد.
•كميته اجرايي EFQM (Executive Committee)
qكميته اجرايي متشكل از 20عضو از همان سازمانهايي است كه كميته حاكم نيز از بين آنها انتخاب شدهاند.
qكميته اجرايي از جهتگيريهاي راهبردي EFQM پشتيباني ميكند، طرحهاي عملياتي و تجاري مرتبط را تدوين مينمايند و بر پيشرفت طرحها نظارت ميكنند.
qكميته اجرايي در سال چهاربار تشكيل جلسه ميدهد و نتايج جلسات را به كميته حاكم گزارش ميكند.
•نياز به يك مدل(The need for a model)
qبدون توجه به بخش صنعتي يا خدماتي يا تجاري، اندازه و وسعت سازمان، ساختار يا بلوغ سازماني، همه سازمانها براي دستيابي به موفقيت ،به ايجاد يك چهارچوب مديريتي كارآمد و مناسب نياز دارند. مدل تعاليEFQM يك ابزار كاربردي است كه ميتواند بوسيله سازمانها در موارد زير مورد استفاده قرارگيرد :
•به عنوان يك ابزار براي ارزيابي
•به عنوان يك چهارچوب براي سيستم مديريت سازمان
•به عنوان مبنايي براي ايجاد يك واژهنامه عمومي و تخصصي يكپارچه در سازمان و درك و شناخت سازمان در تمام سطوح
•مزاياي به كارگيري مدل تعالي سازماني EFQM
1.امكان ارزيابي به صورت كمي و تعيين وضعيت موجود آن
2.امكان شناسايي فواصل خالي (gap) ، فرصتهاي بهبود و نقاط قوت و ضعف سازمان و اولويت بندي براي اجراي پروژههاي بهبود و همچنين نظارت بر روند و سرعت بهبود در مسير تعالي سازماني
3.امكان مقايسه با ساير سازمانهاي پيشرو در مورد هريك از معيارها و مشخص كردن جايگاه سازمان در سطوح مختلف صنعتي و تجاري و ملي و بينالمللي
4.امكان يادگيري از ديگر سازمانها از طريق به اشتراك گذاشتن تجربيات برتر
5.امكان دريافت بازخورد و يادگيري از مديران، مشاوران و مجريان رده بالاي صنايع و بخشهاي مختلف تجاري و خدماتي و صنعتي از طريق ارزيابي مستقل و رودررو (face to face) و همچنين دريافت گزارش از آنها
6.امكان شناخت معيارهايي كه منجر به توانمند كردن سازمان ميشوند كه از اين طريق نتايج بهتري عايد سازمان گردد.
7.امكان ايجاد تعادل و توازن ميان منافع كليه ذينفعان از جمله مشتريان، جامعه، كاركنان، شركايكاري، سهامداران، مالكان، قانونگذاران و غيره....
8.امكان تشخيص رويكردهايي كه ميتواند براي راهبري سازمان در جهت تفوق تجاري مفيد واقع شود.
•محورهاي اصلي در مدل تعاليEFQM
qدر يك نگاه كلي مدل تعالي EFQM شامل پنج جزء اصلي و به هم مرتبط به شرح زير است :
•مفاهيم بنيادي تعالي
qتعامل مفاهيم :
qمفاهيم بنيادي تعالي براي همه سازمانها بدون توجه به اندازه،نوع صنعت يا بخشي که فعاليت در آن صورت مي گيردقابل کاربرد است و سنگ بناي مدل EFQM مي باشد.
•مفاهيم بنيادي تعالي
qنتيجه مداري(Result orientation) :
تعالي، دستيابي به نتايجي است كه همه ذينفعان سازمان را مشعوف (delight) كند.
qمشتري مداري (Customer focus) :
تعالي، پديدآوردن ارزش پايدار براي مشتري(Sustainable Customer Value) است.
qرهبري و ثبات در مقاصد(leadership and constancy of purpose) :
تعالي، رهبري الهامبخش (inspirational) و چشماندازمدار (Visionary) توأم با ثبات در مقاصد است .
qمديريت بر اساس فرايندها و واقعيتها (Management by Processes and facts) :
تعالي، مديريت سازمان بواسطه مجموعهاي از واقعيتها، فرايندها و سيستمهاي مرتبط و به هم وابسته است.
•مفاهيم بنيادي تعالي
qمشاركت و توسعه كاركنان(People Development and involvement) :
تعالي، به حداكثر رساندن ياريهاي كاركنان بواسطه مشاركت و توسعه آنان است.
qيادگيري، نوآوري و بهبود مستمر(Continuous learning, Innovation and improvement) :
تعالي، به چالش كشيدن وضعيت فعلي و اجراي تغييرات با استفاده از يادگيري براي پديدآوردن فرصتهايي براي بهبود و نوآوري است.
qتوسعه شراكتها(Partnership Development) :
تعالي، توسعه و برقراري شراكتهاي با ارزش افزوده است.
qمسؤليتهاي اجتماعي شركت (Corporate Social Responsibility) :
تعالي، فراتر رفتن از حداقل چارچوبهاي قانوني و مقرراتي كه سازمان در آن فعاليت ميكندو كوشش براي درك و پاسخگويي به انتظارات ذينفعان خويش در جامعه ميباشد.
•مقايسه مفاهيم بنيادي تعالي EFQM و اصول هشتگانه مديريت کيفيت در استانداردهاي سري9000
•مقايسه مفاهيم بنيادي تعالي EFQM و اصول هشتگانه مديريت کيفيت در استانداردهاي سري9000
•مقايسه مفاهيم بنيادي تعالي EFQM و اصول هشتگانه مديريت کيفيت در استانداردهاي سري9000
•مقايسه مفاهيم بنيادي تعالي EFQM و اصول هشتگانه مديريت کيفيت در استانداردهاي سري9000
•مدل تعالي EFQM (The EFQM Excellence Model)
qدر اين قسمت به سه بخش به شرح زير پرداخته ميشود :
1.نماي كلي معيارها (overview)
2.ساختار محتواي مدل (Model Contents and structure)
3.معيارهاي مدل(Model criteria)
•نماي كلي معيارها
نتايج (Results)-مجموعاً500امتياز توانمندسازها(Enablers)-مجموعاً500امتياز
يادگيري و نوآوري(Innovation & Learning)
توجه : مجموع امتيازات 9معيار1000 امتياز ميباشد.
•نماي كلي معيارها
qمدل تعالي EFQM يك چارچوب غيرتجويزي بر اساس نه معيار سنجش ميباشد.
qپنج عدد از اين معيارها جزو توانمندسازها و چهار عدد ديگر آن جزو نتايج هستند.
q500امتياز از 1000امتياز مربوط به توانمندسازها و500امتياز از 1000امتياز مربوط به نتايج هستند.
qمعيارها مربوط به توانمندسازها ، كارهايي كه يك سازمان بايد انجام دهد را نشان ميدهد و معيارهاي مربوط به نتايج چيزهايي راكه سازمان بايد به آن دست يابد مشخص مينمايد.
qنتايج در واقع منتج از توانمندسازها هستند.
qتوانمندسازها با استفاده از بازخوردهاي دريافتي از نتايج بهبود مييابند.
qپيكانهاي نشان داده شده در شكل به طبيعت پوياي مدل تأكيد دارند.آنها نشان ميدهند كه يادگيري و نوآوري به بهبود توانمندسازها كمك ميكنندواين به نوبه خود باعث هدايت به سمت نتايج بهبود يافته ميشود.
•نماي كلي معيارها
•مدل EFQM كه نگرشهايي براي دستيابي به تعالي و برتري پايدار در تمام جنبههاي عملكرد را تعيين ميكند برپايه منطق زير استوار است :
Ìنتايج عالي و ممتاز با ملاحظه عملكردهاي كليدي، مشتريان، كاركنان و جامعه بواسطه ايجاد خطمشي و راهبرد توسط رهبري قابل دستيابي است.كه خطمشي و راهبرد با استفاده از كاركنان، شركاء و منابع و فرايندها محقق خواهند شد.
•ساختار محتواي مدل
•مدل نشان داده شده نه معيار اصلي(Criterion) را براي ارزيابي پيشرفت سازمان به سمت تعالي و برتري ارايه ميكند كه هريك از نه معيار داراي مفاهيم خاص به خود است.
•براي بسط و توسعه هريك از معيارهاي نهگانه تعدادي از زير معيارها (Criterion part) شامل 32 زير معيار،آنها را پشتيباني ميكنند.زير معيارها در واقع سوالاتي هستند كه ميبايست در طول ارزيابي سازمان مورد توجه قرار گيرند.
•تحت هريك از زير معيارها فهرستي از نكات راهنما (guidance point) وجود دارد كه استفاده از اين نكات راهنما اجباري نيست و ضمناً شامل همه جزئيات نميشوند اما مثالهايي هستند كه به درك بيشتر زير معيارها كمك ميكنند.
•ساختار محتواي مدل
•توانمندسازها :
توجه : در معيارهاي
توانمندساز امتيازات بطور
مساوي بين زير معيارها
تقسيم ميشود.
•ساختار محتواي مدل
•نتايج :
توجه : در معيارهاي
نتايج امتيازات بطورمساوي
بين زيرمعيارهاتقسيم
نميشود.
•ساختار محتواي مدل
•پويايي درون مدل :
•معيارهاي مدل EFQM
•معيار 1- رهبري (Leadership) :
مفهوم (Definition)
رهبران متعالي ديدگاهها و مأموريتهاي سازمان را ايجاد و دستيابي به آنها را تسهيل ميكنند.آنها ارزشها وسيستمهاي مورد نياز براي موفقيت پايدار را ايجاد كرده و با استفاده از اعمال و رفتار خود آنها را به اجرا ميگذارند.در دورههاي زماني كه تغيير اتفاق ميافتد آنها ثبات در مقاصد را حفظ ميكنند.جايي كه لازم باشد رهبران اين توانايي را دارند كه جهتگيريهاي سازمان را تغيير دهند و كاركنان را به پيروي از آنها ترغيب نمايند.
•معيار1(رهبري)-زيرمعيارها
1a – تدوين مأموريتها،ديدگاهها، ارزشها واخلاقيات توسط رهبران سازمان و همچنين الگو بودن آنها در فرهنگ تعالي و برتريجويي
1b – درگيري(involvement) مستقيم رهبران سازمان جهت اطمينان از اينكه سيستم مديريت سازمان ايجاد و اجرا شده است و به طور مستمر بهبود مييابد.
1c – تعامل رهبران با مشتريان ، شركاء و نمايندگان جامعه
1d – تقويت فرهنگ تعالي توسط رهبران سازمان همراه با كاركنان سازمان
1e – شناسايي و پشتيباني از تغييرات سازماني توسط رهبران سازمان
•معيار1(رهبري)-زيرمعيارها-ارتباط بين زيرمعيارها
•معيار1(رهبري)-زيرمعيارها-نکات راهنما
a1- تدوين مأموريت ها،ديدگاهها،ارزشها و اخلاقيات توسط رهبران سازمان و همچنين الگو بودن (role models) آنها در فرهنگ تعالي و برتري جويي
•ايجاد مأموريت،ديدگاه و فرهنگ سازماني
•ايجاد ارزشها،اخلاقيات و مسووليت هاي عمومي که فرهنگ سازماني را پشتيباني مي کنند.
•الگو بودن رهبران در عمل به ارزشها،اخلاقيات،مسووليتهاي عمومي و فرهنگ سازماني
•بازنگري و بهبود اثربخشي رفتارهاي رهبري بطور شخصي توسط رهبران
•درگيري شخصي و فعال رهبران در فعاليتهاي بهبود
•انگيختن و تشويق توانمندسازي،خلاقيت و نوآوري بطورمثال بوسيله تغيير درساختار سازماني ، سرمايه گذاري براي يادگيري و فعاليت هاي بهبود
•تشويق ، پشتيباني و اقدام برروي يافته هاي حاصل از فعاليتهاي يادگيري
•الويت گذاري فعاليت هاي بهبود
•ايجاد انگيزه و تشويق براي همکاري در درون سازمان
•معيار1(رهبري)-زيرمعيارها-نکات راهنما
b1- درگيري مستقيم و شخصي رهبران سازمان جهت اطمينان ازاينکه سيستم مديريت سازمان ايجاد و اجراء شده است و بطور مستمر بهبود مي يابد.
•تنظيم کردن ساختارسازمان در راستاي پشتيباني از تحقق خط مشي و راهبرد آن
•اطمينان از ايجاد و استقرار يک سيستم براي مديريت فرايندها
•ايجاد شفافيت در مالکيت فرايندها
•اطمينان از ايجاد و استقرار فرايندي جهت ايجاد،توسعه و تسري و بروز کردن خط مشي و راهبرد
•اطمينان از ايجاد و استقرار فرايندي براي حاکميت اثربخش در سازمان
•اطمينان از ايجاد و استقرار فرايندي براي اندازه گيري ، بازنگري و بهبود نتايج کليدي
•اطمينان از ايجاد و استقرار فرايند يا فرايندهايي براي انگيزش ، شناخت ، برنامه ريزي و استقرار بهبودها جهت توانمند کردن رويکردها به طور مثال از طريق خلاقيت ، نوآوري و فعاليت هاي يادگيري
•معيار1(رهبري)-زيرمعيارها-نکات راهنما
c1- تعامل رهبران با مشتريان ، شرکاء و نمايندگان جامعه
•ملاقات(meeting) مشتريان ، شرکاء و نمايندگان جامعه ، درک و پاسخگويي و برآورده کردن نيازها و انتظارات آنها
•ايجاد و مشارکت در شراکتها
•ايجاد مشارکت در فعاليتهاي بهبود مشترک
•شناسايي و قدرداني از افراد و تيمهايي از ذينفعان براي همکاري در راستاي اهداف تجاري سازمان جهت تقويت وفاداري آنها
•شرکت در انجمن ها ، کنفرانس ها و سمينارهاي تخصصي به ويژه در خصوص ارتقاء و پشتيباني از تعالي و برتري جويي
•افزايش ، پشتيباني و درگيرشدن (engaging) در فعاليتهايي که با هدف بهبود محيط زيست جهاني و ايجاد همکاري سازمان با جامعه مي باشد و به علاقمنديها و حقوق نسلهاي آينده نگاه ويژه دارد.
•معيار1(رهبري)-زيرمعيارها-نکات راهنما
d1- تقويت فرهنگ تعالي توسط رهبران سازمان همراه با کارکنان سازمان
•اعلام مأموريت ها،ديدگاهها،ارزشها،خط مشي و راهبرد،برنامه ها،اهداف کلان و اهداف خرد به کارکنان شخصاً توسط رهبران سازمان
•در دسترس بودن رهبران سازمان براي کارکنان و بطور فعال گوش دادن الهام بخش (listening inspiring) به آنها،ايجاد وحدت بين آنها و پاسخگويي به آنها
•ياري رساندن و پشتيباني کارکنان سازمان براي دستيابي به برنامه ها، اهداف کلان و اهداف خرد آنها
•انگيزش و توانمند کردن کارکنان براي مشارکت در فعاليتهاي بهبود
•تشخيص و قدرداني به موقع تلاشهاي فردي و گروهي در تمام سطوح سازمان با روشهاي مناسب
•افزايش و تشويق فرصت هاي مساوي و گوناگوني (diversity)
•معيار1(رهبري)-زيرمعيارها-نکات راهنما
e1- شناسايي و پشتيباني (champion) تغييرات سازماني توسط رهبران سازمان
•درک محرکهاي(drivers) دروني و بيروني تغيير براي سازمان
•شناسايي و انتخاب تغييراتي که نيازاست دردرون سازمان،الگوي سازمان و ارتباطات بيروني آن به وقوع بپيوندد
•رهبري ايجاد طرحهاي تغيير
•تأمين سرمايه،منابع و پشتيباني براي تغيير
•مديريت تحقق و ريسک هاي مجموعه (portfolio) فراگير برنامه هاي تغيير
•اطمينان از تحقق اثربخش تغيير و مديريت ذينفعان
•اطلاع رساني و اشاعه تغييرات و دلايل آنها براي کارکنان و ذينفعان سازمان
•پشتيباني و توانمند کردن کارکنان براي مديريت تغيير
•اندازه گيري و بازنگري اثربخشي تغييرات و اشاعه دانش بدست آمده
•معيار2-خطمشي وراهبرد(policy and strategy)
qمفهوم(Definition) :
سازمانهاي متعالي مأموريت و ديدگاههاي خود را با ايجاد يك راهبرد متمركز برذينفعان مستقر مينمايند.كه اين راهبرد با ملاحظه واقعيتهاي بازار و بخش صنعتي يا خدماتي كه در آن فعاليت صورت ميگيرد تدوين شده است.خطمشيها، طرحها، اهداف كلان و فرايندها براي تحقق راهبرد در سازمان ايجاد و تسري داده شده است.
•معيار2-خطمشي وراهبرد-زيرمعيارها
2a- تدوين خطمشي و راهبرد بر پايه نيازها(needs) و انتظارات(expectation) حال و آينده ذينفعان
2b- تدوين خطمشي و راهبرد بر پايه اطلاعات اخذ شده از اندازهگيري عملكرد، تحقيقات، يادگيري و فعاليتهاي مرتبط بيروني
2c- ايجاد، بازنگري و بروز كردن خطمشي و راهبرد
2d- اعلام و تسري خطمشي و راهبرد بوسيله چارچوبي از فرايندهاي كليدي
•معيار2-خطمشي وراهبرد-زيرمعيارها-ارتباط بين زير معيارها
•معيار2(خطمشي وراهبرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما
a2- تدوين خط مشي و راهبرد برپايه نيازها و انتظارات حال و آينده ذينفعان
•جمع آوري و درک اطلاعات به منظور شناخت بازار و بخشهايي از آن که سازمان در حال و آينده در ارتباط با آن فعاليت خواهد کرد.
•شناسايي،درک و پيش بيني نيازها و انتظارات ذينفعان شامل مشتريان، کارکنان،شرکاء،جامعه و سهامداران
•شناسايي،درک و پيش بيني توسعه بازار از جمله فعاليتهاي رقبا
•معيار2(خطمشي وراهبرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما
b2- تدوين خط مشي و راهبردها بر پايه اطلاعات اخذ شده از اندازه گيري عملکرد، تحقيقات ، يادگيري و فعاليتهاي مرتبط بيروني
•تحليل خروجي هاي حاصل از شاخص هاي عملکرد داخلي
•تحليل خروجي هاي حاصل از فعاليتهاي يادگيري
•تحليل داده هاي مربوط به تصورات بيروني سازمان و داده هاي مربوط به ميزان آگاهي از نشان و علامت تجاري(brand)
•تحليل عملکرد رقبا و سازمانهاي برتر(best in class)
•تحليل داده هاي مربوط به شايستگي هاي محوري شرکاي بالفعل و بالقوه
•تحليل داده هاي مربوط به موارد قانوني،ايمني،زيست محيطي و اجتماعي در دراز مدت و کوتاه مدت
•تحليل داده هاي مربوط به اثرات محصولات و خدمات در تمام طول چرخه عمر(life cycle) آنها
•شناسايي و درک شاخص هاي اقتصادي و جمعيت شناسي (demographic)
•تحليل داده ها براي تعيين پيامدهاي فناوريهاي جديد و الگوهاي کسب وکار در عملکرد سازمان
•معيار2(خطمشي وراهبرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما
c2- ايجاد،بازنگري و به روز کردن خط مشي و راهبرد
•ايجاد،بازنگري و به روز کردن خط مشي و راهبرد سازگار با مأموريت ،ديدگاه و مفاهيم بنيادي تعالي
•ايجاد تعادل بين نيازها و انتظارات کوتاه و بلندمدت ذينفعان
•ارزيابي ريسک ها و شناسايي راههاي اداره کردن اين ريسک ها
•شناسايي مزيت هاي رقابتي حال وآينده
•شناسايي قابليت هاي محوري و نيازهاي ايجاد شراکت ها و اتحادهاي تجاري(alliances) براي تحقق خط مشي و راهبرد
•تأکيد مجدد بر حضور در بازارهاي ايجاد شده يا نيازمنديهاي مربوط به تغيير رويکرد نسبت به بازار
•همسو کردن راهبرد سازمان با راهبردهاي شرکا ء و متحدان تجاري
•شناسايي عوامل موفقيت حياتي
•همسوسازي و توسعه مستمر استانداردهاي زيست محيطي و اجتماعي با همراهي شرکاء
•ارزيابي ارتباط و اثربخشي خط مشي و راهبرد
•معيار2(خطمشي وراهبرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما
d2- اعلام و اشاعه و تسري خط مشي و راهبرد بوسيله چهارچوبي از فرايندهاي کليدي
•شناسايي و طراحي و اعلام چارچوب فرايندهاي کليدي مورد نياز براي تحقق خط مشي و راهبرد
•اعلام خط مشي وراهبرد به ذينفعان و ارزيابي آگاهي آنها
•همسوسازي ، الويت بندي،ايجاد توافق،جاري سازي و اعلام طرحها، اهداف کلان و خرد و پيگيري براي دستيابي به آنها
•ايجاد مکانيزم هاي گزارش دهي در تمام گستره سازمان براي پيگري پيشرفت
•معيار3-كاركنان(people)
qمفهوم(Definition) :
سازمانهاي متعالي تمامي قواي بالقوه كاركنانشان را چه بصورت فردي، و چه در سطح سازمان مديريت كرده ، توسعه داده و از آنها بهره ميگيرند.اين سازمانها عدالت و انصاف را گسترش ميدهند و كاركنان را توانمند مينمايند و در كارها از ايشان مشاركت(involve) طلب ميكنند.چنين سازمانهايي از كاركنان حمايت كرده وباآنها ارتباط برقرار ميكنند،آنها را به رسميت شناخته و به آنها پاداش ميدهند تا در آنها انگيزه (motivation) و تعهد (Commitment) ايجاد نموده تا از مهارتها (Skills) و دانش آنها در جهت منافع سازمان استفاده كنند.
•معيار3-كاركنان-زيرمعيارها
3a- طرحريزي ، مديريت و بهبود منابع انساني
3b- شناسايي ، توسعه و پايدارسازي دانش و صلاحيت كاركنان(people’s Competency)
3c- مشاركت(involvement) و توانمندسازي كاركنان
3d- گفتگو(dialogue) ميان سازمان و كاركنان
3e- به رسميت شناختن ، پاداش دادن و حمايت از كاركنان
•معيار3-(كاركنان)-زيرمعيارها-ارتباط بين زير معيارها
•معيار3(کارکنان)-زيرمعيارها-نکات راهنما
a3- طرح ريزي، مديريت و بهبود منابع انساني
•ايجاد خط مشي ها، راهبردها و طرحهاي براي منابع انساني
•درگيري کارکنان و نمايندگان آنان در ايجاد خط مشي ها، راهبردها و طرحهاي مربوط به منابع انساني
•همسوسازي طرحهاي مربوط به منابع انساني باخط مشي و راهبرد، ساختار سازماني و چارچوب فرايندهاي کليدي
•مديريت استخدام ، توسعه مشاغل و طرح ريزي توالي آنها و تعيين جانشين شغلي
•ارتقاء و اطمينان از برخورد منصفانه و عادلانه در تمام ابعاد با کارکنان شامل خط مشي ها، راهبردها،طرحها و ايجاد فرصت هاي مساوي براي آنان
•استفاده از نظرسنجي از کارکنان و ساير اشکال دريافت بازخورد از کارکنان براي بهبود خط مشي ها،راهبردها،وطرحهاي مربوط به منابع انساني
•استفاده از متدولوژي هاي سازمان هاي نوآور براي بهبود راههاي انجام کارها،مانند سازماندهي مجدد زنجيره تأمين ، کارهاي تيمي قابل انعطاف
•معيار3(کارکنان)-زيرمعيارها-نکات راهنما
b3- شناسايي،توسعه و پايدارسازي دانش و صلاحيت کارکنان
•شناسايي،دسته بندي و همسازکردن صلاحيت ها و دانش کارکنان با نيازهاي سازمان
•ايجاد و استفاده از طرحهاي توسعه و آموزش براي کمک به اطمينان از اينکه کارکنان با قابليت هاي مورد نياز سازمان در حال و آينده سازگار هستند.
•توسعه،ارشاد و آموزش همه کارکنان براي کمک به آنها به منظور تحقق و دستيابي به تمام توانايي هاي بالقوه شان
•طراحي و ارتقاء فرصتهاي يادگيري فردي،تيمي و سازماني
•توسعه کارکنان به واسطه تجربه کاري
•توسعه مهارتهاي تيمي
•همسوسازي اهداف (objectives) فردي و تيمي با اهداف (targets) سازمان
•بازنگري و بروز کردن اهداف فردي و تيمي
•ارزيابي و ياري رساندن به کارکنان جهت بهبود عملکردشان
•معيار3(کارکنان)-زيرمعيارها-نکات راهنما
c3- مشارکت و توامندسازي کارکنان
•تشويق و حمايت از مشارکتهاي(participation) فردي و تيمي در فعاليت هاي بهبود
•تشويق و حمايت از مشارکت(involvement) کارکنان بطور مثال از طريق جشنها و کنفرانسهاي داخلي و پروژه هاي اجتماعي
•مهيا کردن فرصت هايي که بر انگيزاننده مشارکت باشد و رفتارهايي خلاق و نوآورانه را پشتيباني نمايد.
•آموزش مديران براي ايجاد و اجراي راهنمايي جهت توانمندسازي کارکنان به منظور انجام کارها
•تشويق کردن کارکنان براي انجام دادن کارها با همديگر و بصورت تيمي
•معيار3(کارکنان)-زيرمعيارها-نکات راهنما
d3- گفتگو ميان سازمان و کارکنان
•شناسايي نيازهاي ارتباطي
•ايجاد خط مشي ها،راهبردها و طرحهاي ارتباطي بر پايه نيازهاي ارتباطي سازمان
•ايجاد و استفاده از کانالهاي ارتباطي افقي و عمودي از بالا به پائين(Top down) و از پائين به بالا (bottom up)
•شناسايي و اطمينان از بوجودآمدن فرصت هايي براي در معرض استفاده عموم قراردادن بهترين تجربه ها و دانش ها
•معيار3(کارکنان)-زيرمعيارها-نکات راهنما
e3- پاداش دادن ، به رسميت شناختن و حمايت از کارکنان
•همسوسازي پاداش ها و حق الزحمه ها(remuneration)، جابجايي ها و انتقال ها و آرايش مجدد نيروي کار(redeployment)، افزايش يا کاهش کارکنان (redundancy) و ساير موارد مربوط به امور استخدامي با خط مشي و راهبرد
•به رسميت شناختن و قدرداني از کارکنان براي افزايش و حفظ و پايداري مشارکت و توانمندي آنان
•ارتقاءسطح آگاهي و مشارکت در امور بهداشتي،ايمني،محيط زيست و موارد مربوط به مسووليت هاي اجتماعي
•بوجودآوردن سطحي از امکانات از جمله طرحهاي بازنشستگي ، امکانات بهداشتي و مهدکودک و غيره
•به رسميت شناختن و بهادادن به گوناگون (diversity) و پيش زمينه هاي فرهنگي مختلف به منظور ارتقاء فعاليت هاي فرهنگي و اجتماعي
•مهيا کردن منابع و خدماتي که نيازمنديهاي قانوني را برآورده نمايد و در برخي موارد از آن فراتر رود.
•معيار4- شراكتها و منابع
(Partnership and Resources)
qمفهوم(Definition) :
سازمانهاي متعالي منابع داخلي، شراكتهاي خارج سازماني و همچنين تأمين كنندگان را براي پشتيباني از خطمشي و راهبرد و همچنين عملكرد اثربخش فرايندها طرحريزي و مديريت ميكنند.در طول طرحريزي و همچنين مديريت شراكتها و منابع اين سازمانها بين نيازهاي حال و آينده سازمان ، جامعه و محيطزيست تعادل برقرار ميكنند.
•معيار4- شراكتها و منابع -زيرمعيارها
4a- مديريت شراكتهاي خارج سازماني
4b- مديريت منابع مالي
4c- مديريت ساختمانها ، تجهيزات و مواد
4d- مديريت فناوري(Technology)
4e- مديريت دانش و اطلاعات
دست نوشته ها و دل نوشته های 
